cover

НАД КНИГОЙ РАБОТАЛИ

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Наталья Шульпина

Литературный редактор Татьяна Сковородникова

Арт-директор Алексей Богомолов

Иллюстратор Евгений Кляцкий

Дизайнер Сергей Хозин

Верстка Лариса Чернокозинская

Корректоры Наталья Витько, Юлия Жандарова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2017

JOHN WARRILLOW

THE AUTOMATIC CUSTOMER:

CREATING A SUBSCRIPTION BUSINESS IN ANY INDUSTRY

PORTFOLIO / PENGUIN

ДЖОН УОРРИЛЛОУ

АВТ­О­МА­ТИЧЕСКИЙ ПОКУПАТЕЛЬ

КАК СОЗДАТЬ БИЗНЕС ПО ПОДПИСКЕ В ЛЮБОЙ ОТРАСЛИ

МОСКВА
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2017

ИНФОРМАЦИЯ
ОТ ИЗДАТЕЛЬСТВА

Научный редактор Ольга Романенко

Издано с разрешения Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company, и литературного агентства Andrew Nurnberg

На русском языке публикуется впервые

Уорриллоу, Джон

Автоматический покупатель. Как создать бизнес по подписке в любой отрасли / Джон Уорриллоу ; пер. с англ. Н. Брагиной ; [науч. ред. О. Романенко]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00057-663-2

Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании — важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели.

Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© John Warrillow, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

ВВЕДЕНИЕ

Мы тренировались вместе уже пять месяцев, и вдруг Саша сообщил, что собирается в командировку в Китай. Он выбрал самое неподходящее время: до марафона оставалась всего неделя, а мы давно уже помогали друг другу сохранять мотивацию в этой наиболее сложной части тренировок. И вот теперь, почти на пике наших возможностей, он неожиданно уезжал на две недели.

Раз совместных пробежек больше не будет, мы решили прибегнуть к цифровым средствам связи, договорившись информировать друг друга о результатах каждой тренировки. И тут Саша предложил вместо обычных СМС использовать новый мессенджер под названием WhatsApp.

До сих пор я отправлял сообщения с помощью стандартных функций, имеющихся в моем iPhone, и осваивать новую платформу не очень-то хотел. Я спросил, почему мы не можем переписываться привычным способом. Саша объяснил, что за СМС из Китая телефонные компании берут кучу денег, а WhatsApp работает не в мобильных сетях, а в интернете, поэтому платить за дорогую мобильную связь не придется. Плата за WhatsApp составляет всего один доллар в год, причем взимается она только после первого года использования.

Пока Саша был в Китае, мы активно общались по WhatsApp и смогли пробежать марафон вместе, поскольку синхронизировали таким образом тренировки. Выяснилось, что в своих предпочтениях мы не одиноки и WhatsApp пользуется очень много людей. К началу 2014 года этот сервис уже насчитывал 450 миллионов клиентов, и ежедневно прибавлялся еще миллион. Примерно в это время Facebook объявил о покупке данного приложения за 19 миллиардов долларов, что стало крупнейшей сделкой за всю историю интернет-предпринимательства.

Большинство существующих интернет-мессенджеров работают по рекламной модели монетизации, что позволяет пользоваться самой программой абсолютно бесплатно, но при этом приходится терпеть шквал всевозможных рекламных объявлений. Основатели WhatsApp Ян Кум и Брайан Эктон хотели предложить более дружественный продукт, не навязывающий никакой рекламы. Вместо того чтобы продавать рекламодателям доступ к базе пользователей, они решили попробовать модель работы по подписке.

Доллар в год за подписку — вроде бы совсем немного, но когда у вас 450 миллионов клиентов и каждый день прибавляется еще примерно миллион, получается приличная сумма. К тому же, поскольку в WhatsApp не занимались ничем, кроме разработки и усовершенствования приложения, компании не требовался большой штат сотрудников. Когда ее покупал Facebook, в штате числилось всего 55 человек, которые успешно обслуживали всю гигантскую базу из 540 миллионов пользователей.

Команда WhatsApp вытащила счастливый билет в 19 миллиардов долларов не потому, что ее технология оказалась лучше, или она проявляла какую-то особую заботу о клиентах, или ее реклама была смешнее. Компании повезло прежде всего потому, что ей удалось автоматизировать работу с пользователями. Она выбрала оптимальную бизнес-модель — подписку на свой сервис.

Из этой книги вы узнаете, как применять модель по подписке в своем бизнесе. При упоминании об этом мы чаще всего думаем о каких-то облачных программных продуктах, компьютерных играх или медиакомпаниях. И действительно, читателям, работающим в этих отраслях, данная модель наверняка подойдет. Но и во многих других сферах деятельности ее можно применять. История WhatsApp — всего лишь один пример того, как умение автоматизировать работу с клиентами поддерживает рост бизнеса.

Я ОШИБСЯ

Когда я в прошлый раз писал книгу, я дал маху. В книге под названием Build to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You («Построеный для продажи: Как создать бизнес, способный прожить без вас») я хотел показать, как сделать успешный бизнес пригодным для продажи, поэтому лишь коротко порассуждал о том, насколько важно, чтобы клиенты совершали у вас покупки регулярно. Теперь я понимаю, что должен был хотя бы половину книги посвятить именно этой теме: как обеспечить регулярный доход.

Со времени публикации Build to Sell я осознал, какое значение имеет гарантированная выручка для успешной продажи бизнеса. Сейчас у меня есть сервис The Sellability Score (sellability­score.com), который помогает предпринимателям повысить стоимость своей компании, оценивая ее по восьми ключевым параметрам, влияющим на успех продажи бизнеса. Владельцы, которым удалось поднять этот показатель до 80 и более баллов из 100 возможных, получают предложения о покупке бизнеса по цене на 71 процент выше средней на рынке.

Главный фактор, повышающий шансы успешно продать бизнес (и по хорошей цене), — это способность компании работать без вас. Тем не менее многим предпринимателям очень сложно отойти от уп­равления и активной деятельности в своем бизнесе. Важно найти способ обеспечить регулярный доход от существующих и новых клиентов, не тратя ресурсы на повторную продажу каждый месяц.

Чтобы лучше понять, почему постоянный доход имеет такое значение, давайте разберемся, что, собственно, приобретает инвестор при покупке бизнеса. Очень часто владельцы компании хотят, чтобы потенциальный покупатель оценил их прошлые достижения, например прибыль за минувший год или награды, полученные на отраслевых выставках. На самом же деле покупатель, как правило, заинтересован лишь в одном — будущих поступлениях от приобретаемого бизнеса.

Скажем, у компаний в сегменте охраны жилой недвижимости есть два основных типа прибыли: во-первых, плата за монтаж оборудования, получаемая, когда они приходят к клиенту в первый раз и устанавливают контрольный пульт и датчики; и, во-вторых, ежемесячные платежи от каждого клиента за наблюдение и охрану.

Проведя небольшой анализ, мы поняли, что покупатель такого бизнеса платит по 75 центов за каждый первый разовый платеж и по 2 дол­­лара за каждый доллар, получаемый компанией за наблюдение и охрану. Иными словами, компания, чья выручка складывается только из платежей за услуги по наблюдению и охране (модель работы по подписке), оказывается втрое ценнее, чем охранный бизнес аналогичного размера, имеющий прибыль исключительно за счет установки оборудования.

Та же картина наблюдается и в большинстве других отраслей. Бухгалтерские фирмы оцениваются по размеру и доле получаемых ими регулярных клиентских платежей. Стоимость компаний, предоставляющих услуги финансового планирования, формируется исходя из того, какова вероятность сохранить клиентскую базу в случае ухода владельца бизнеса на пенсию или выхода из дела. Стоимость акций IBM меняется в зависимости от совокупного размера дохода, получаемого компанией за счет сервисных контрактов.

Таким образом, наличие регулярного дохода делает ваш бизнес гораздо ценнее в глазах возможных покупателей и инвесторов. И управлять компанией, у которой значительная доля прибыли приходится на такие регулярные, повторяющиеся платежи, намного проще и приятнее.

 

МОДЕЛЬ «ПОЛУЧИТЬ ЗАКАЗ — ВЫПОЛНИТЬ ЗАКАЗ»

В 1997 году я основал исследовательскую компанию Warrillow. Мы работали по типичному сценарию «получить заказ — выполнить заказ»: формировали отношения с потенциальными клиентами, слушали их рассказы о проблемах в бизнесе и пытались предложить им решение. Каждый проект был непохож на другие, поэтому большую часть времени мы тратили на подготовку уникальных предложений, многие из которых оказывались недостаточно привлекательными для клиентов.

На бумаге компания была прибыльной, а на деле — неимоверно сложной в управлении. Я ненавидел первый день каждого месяца, когда денег на счетах не оставалось и приходилось отчаянно искать заказы, чтобы покрыть все издержки.

Я очень хорошо помню момент, когда сумма наших ежемесячных постоянных расходов впервые превысила 100 тысяч  долларов. Тогда я подумал: «Если в этом месяце у нас не будет продаж, придется где-то искать эти сто тысяч, чтобы покрыть расходы!»

Получалось, что каждый месяц мы стартовали практически с нуля, без серьезного резерва наличных, и это было настолько сложно, что я стал искать новую бизнес-модель. Прежде всего я попробовал разобраться, как работают другие исследовательские компании, к примеру Gartner или Forrester Research, которым удалось превратить свои услуги в стандартный продукт, и начал экспериментировать, автоматизировать и стандартизировать отдельные части нашего бизнеса.

Вместо того чтобы каждый раз проводить уникальное исследование, мы решили предложить клиентам стандартизированную информацию по подписке, а также разработали брошюру с описанием всех наших продуктов и услуг. Вместо того чтобы давать клиентам шестидесятидневную отсрочку платежа после завершения проекта, мы стали брать с них плату за подписку за год вперед. Теперь управление компанией существенно упростилось. В начале месяца у нас были деньги на счете, и мы не зависели ни от какого конкретного клиента. Мало того, нашими подписчиками стали настоящие гиганты: American Express, Apple, AT&T, Bank of America, Dell, FedEx, Google, HP, IBM, MasterCard, Microsoft, Sprint, Visa, Wells Fargo.

Поскольку мы брали оплату за подписку за год вперед, через какое-то время на счету компании скопилось столько денег, что порой мы не знали, что с ними делать. Наш бизнес ежегодно рос на 25 процентов, и очень скоро выручка от подписки значительно превысила платежи, которые мы раньше получали от продажи сложных проектов. В 2008 году Warrillow & Co стала публичной компанией.

Возможно, сейчас вы думаете: «Все это, конечно, прекрасно, но в моем бизнесе или отрасли это не сработает». Не исключено — особенно если вы будете мертвой хваткой держаться за принятые в вашей отрасли практики. Но, как мы вскоре убедимся, по сути, любой бизнес, от стартапа до компании из списка Forbes 500, от фрилансера до крупного производителя, способен обеспечить себе хотя бы небольшой поток стабильных, повторяющихся платежей, если только не испугается наряду с привычными подходами опробовать и новые бизнес-модели. Те же, кто не решится на это, рискуют столкнуться с растущим давлением со стороны более смелых конкурентов.

Маленьким компаниям становится все сложнее выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Растущая популярность бизнес-моделей на основе подписки сталкивает малый и крупный бизнес, производителей и оптовиков, а недавних партнеров делает соперниками. Линия фронта обозначена вполне четко, и я очень надеюсь, что эта книга станет вашим секретным оружием, которое приведет вас к победе.

Если вы хотите сделать свой бизнес более предсказуемым и менее напряженным, а также увеличить стоимость своей компании, эта книга для вас. Не важно, готовы ли вы полностью изменить свою бизнес-модель или просто планируете получить дополнительные пять процентов прибыли за счет подписки, — я надеюсь, вы найдете для себя на этих страницах немало полезного.

О ЧЕМ ПОЙДЕТ РЕЧЬ

Книга состоит из трех частей. В первой части рассказывается, кто выигрывает от внедрения бизнес-модели, основанной на подписке, и почему такие компании, как Apple или Amazon, стремятся перейти на подобную модель работы, а также почему практически каждый стартап, получивший венчурное финансирование, тоже ее использует.

Мы также обсудим восемь способов повышения стоимости вашего бизнеса и снижения уровня стресса за счет внедрения модели работы по подписке. Вы узнаете, как с ее помощью радикально увеличить ценность и прибыльность каждого клиента и как сглаживать колебания спроса, чтобы ваша компания могла удовлетворить все клиентские запросы. Еще мы узнаем, почему клиенты, делающие заказы и оплачивающие услуги в автоматическом режиме, покупают больше, чем те, кто обращается к вам всего один раз, и почему доход от подписки можно считать более надежным источником дохода, чем разовые продажи.

Во второй части описываются девять бизнес-моделей, основанных на подписке. Как вы увидите, используется она для формирования стабильного денежного потока по-разному. В зависимости от своей цели — хотите ли вы существенно преобразовать свой бизнес или просто планируете заработать несколько тысяч за счет пассивного дохода от подписки — вы найдете в этой книге массу идей, которые сможете реализовать в своей компании.

В третьей, последней части книги размещена детальная инструкция по созданию бизнеса на основе подписки. Мы рассмотрим несколько ключевых параметров, позволяющих определить устойчивость формирующейся в вашей компании бизнес-модели на основе подписки. И особенно подробно остановимся на одном из коэффициентов, достижение оптимального значения которого поможет успешно масштабировать новую бизнес-модель. В этой части разговор пойдет о психологических аспектах продажи подписки и о том, как преодолеть явление, названное мной усталостью от подписки. Еще мы затронем тему финансирования роста той части бизнеса, которая работает по подписке, и порассуждаем о том, стоит ли привлекать венчурный капитал, как это сделали WhatsApp и Dollar Shave Club, или лучше обойтись собственными средствами, как FreshBooks и Mosquito Squad. Третья часть заканчивается анализом вариантов масштабирования бизнеса, работающего по подписке.

Итак, начнем.

ЧАСТЬ І

ПОДПИСЧИКИ ЛУЧШЕ ОБЫЧНЫХ КЛИЕНТОВ

Почему Amazon, Apple и многие перспективные стартапы из Кремниевой долины так активно используют модель работы по подписке? В первой части книги мы поговорим о том, как подписчики повышают ценность вашей компании и почему такой компанией намного приятнее управлять.

ГЛАВА 1

КОМУ ВЫГОДНА БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНЦИПАХ ПОДПИСКИ?

Давно прошли те времена, когда Amazon была всего лишь продавцом дешевых книг в интернете. Разумеется, мы и сейчас можем купить книги на ее сайте, но теперь там продается все что угодно, от памперсов до стирального порошка. Услуги компании занимают все большую долю в структуре личных расходов многих из нас, и это стало возможным благодаря подписке на сервис Amazon Prime.

Подписчики Amazon Prime платят компании Amazon 99 долларов в год и получают за это разные приятные бонусы вроде бесплатного доступа к тысячам фильмов и телевизионных шоу или бесплатную доставку практически любых покупок, сделанных на сайте компании, в течение двух дней (на территории США). По данным исследования, проведенного в 2013 году Consumer Intelligence Research Partners, у Amazon Prime примерно 16 миллионов подписчиков. А мои коллеги из Morningstar предполагают (а тут возможны только предположения, так как Amazon не публикует точных данных), что к 2017 году количество подписчиков на этот сервис может достичь 25 миллионов человек.

Если выделить Amazon Prime в отдельный бизнес, получится компания с миллиардным оборотом, но в реальности ценность сервиса для Amazon в целом гораздо выше. Как часто бывает с бизнесом по подписке, Amazon Prime — это своеобразный троянский конь: он стимулирует покупки, а аналитикам компании в Сиэтле дает гигантские массивы данных о поведении клиентов.

«Дело не в 79 долларах за годовой абонемент, — говорит Виджей Равиндран, который работал в команде, запустившей вначале сервис Amazon Prime по цене 79 долларов за год. — Мы меняли привычки и мышление людей, чтобы им больше и в голову не приходило совершать покупки в другом месте»1.

По данным Morningstar, в среднем подписчик Amazon Prime тратит в год на покупку товаров и услуг компании Amazon 1224 доллара, в то время как обычные клиенты — всего 505 долларов в год2. Мы не беремся утверждать, что так происходит именно из-за подписки на этот сервис (без сомнения, многих наиболее активных пользователей Amazon привлекает как раз возможность бесплатной доставки покупок), но предположение, что, купив однажды подписку, клиент становится более лояльным к компании, вполне резонно. Более того, эксперты Morningstar приходят к выводу, что даже с учетом всех издержек, связанных с доставкой покупок и цифрового контента, средний подписчик Amazon Prime приносит компании на 78 долларов в год больше прибыли, чем обычные клиенты.

Определенно, Amazon Prime меняет покупательское поведение в положительную сторону, и некоторые аналитики считают, что компании пора предоставлять доступ к сервису бесплатно, чтобы база подписчиков быстрее увеличивалась. Но в таких рассуждениях теряется главный элемент стратегии Amazon. Заплатив 99 долларов за годовую подписку, вы хотите «отработать свои деньги» и неожиданно для себя начинаете гораздо активнее интересоваться ценами на всевозможные товары на сайте Amazon, от бумажных полотенец до кроссовок, надеясь вернуть свои инвестиции. Компания ведет крайне агрессивную ценовую политику, а ее продуктовая линейка, похоже, бесконечна, поэтому покупатель практически всегда может найти на сайте что-то интересное, причем по цене ниже, чем во многих других местах. А уж при наличии бесплатной доставки не купить на Amazon становится просто невозможно.

Робби Швейцер, президент Amazon Prime с 2008 по 2013 год, говорит: «За все время работы в компании я не помню ни одного инструмента, который столь эффективно стимулировал бы покупки в новых категориях продуктов»3.

Благодаря сервису Amazon Prime компания может вполне успешно конкурировать с такими гигантами, как Walmart и Target. А почему, собственно, нас вообще должна волновать борьба трех гигантов за господство на рынке? Да потому, что по мере увеличения количества покупок на сайте Amazon эта компания становится угрозой для мелких предпринимателей.

На днях я купил у Amazon пару новых кроссовок New Balance. Мне бы и в голову не пришло искать там кроссовки, но, поскольку теперь я подписчик Amazon Prime и имею право на бесплатную доставку, я выбрал Amazon, вместо того чтобы пойти, как обычно, в магазинчик Running Room по соседству.

По сравнению с Amazon Running Room — небольшая компания, у нее около ста розничных точек в США. Многие из нас вряд ли сочтут Amazon ее прямым конкурентом. Однако только что Running Room потеряла меня как клиента, и все из-за годовой подписки ценой 99 долларов.

 

ВСЕ ПО ПОДПИСКЕ

Досконально разобравшись в тонкостях работы бизнеса по подписке на опыте Amazon Prime, компания решила применить данную модель и к другим областям своей деятельности. С 2007 года Amazon в качестве эксперимента развивает в Сиэтле, своем родном городе, бизнес в области доставки продуктов — AmazonFresh. Хотя начинался он не по модели подписки и был рассчитан на тех, кто готов платить 8–10 долларов за доставку, чтобы получить в течение одного-трех часов свежие молоко, овощи и мясо прямо к двери своего дома.

Целых шесть лет бизнес AmazonFresh оставался в фазе бета-версии и действовал в рамках лишь одного города: компания искала наиболее прибыльную бизнес-модель для этого сегмента. Задача оказалась не из легких, и основатель Amazon Джефф Безос, отвечая на вопрос о судьбе AmazonFresh в ходе годового собрания акционеров в 2013 году, сказал: «За прошедший год нам удалось улучшить экономику проекта4. Команда проводит эксперименты, чтобы найти оптимальный баланс между экономической составляющей и качеством обслуживания клиентов. Прогресс есть, и я смотрю на проект оптимистично»5.

Весной 2013 года AmazonFresh открылся в Лос-Анджелесе. Но для этого города сервис был радикально изменен: здешним покупателям предлагалось подписаться на Prime Fresh за 299 долларов в год, что давало им право на бесплатную доставку продуктов при цене заказа свыше 35 долларов.

Как и в случае с Amazon Prime, наличие подписки стимулирует пользователей Prime Fresh активнее покупать и выбирать среди большего количества продуктовых групп. Клиент рассуждает примерно так: «Если уж я заказываю молоко, можно еще добавить упаковку кока-колы и стирального порошка, чтобы сумма заказа превысила 35 долларов. Сам факт, что на подписку были истрачены деньги, рождает желание окупить вложение, в результате чего формируется то потребительское поведение, какого и добивается Amazon. И на продуктах компания не останавливается: появилась новая услуга Subscribe & Save, тоже на основе подписки. Клиент заказывает регулярную доставку продуктов из тех, которые нужны постоянно, вроде бумажных полотенец или средства для мытья посуды. При подписке на пять и более доставок на одну и ту же дату покупатель получает 15-процентную скидку на все заказанные продукты.

Все больше потребителей консолидируют свои покупки и подписываются на услуги Amazon, но и конкуренты не дремлют. Осенью 2013 года расположенная в Миннеаполисе компания Target запустила программу Target Subscription, аналогичную Subscribe & Save. Неудивительно, что первым делом Amazon сфокусировалась на товарах для новорожденных, а точнее на памперсах и салфетках. Она сделала серьезную ставку на эту категорию продуктов и выложила 545 миллионов долларов за компанию Quidsi, которая продает памперсы по подписке через свой сервис Diapers.com, и продемонстрировала в 2013 году среднемесячный рост на уровне 30 процентов6.

Amazon славится умением реализовывать новые продукты и услуги. Но модель работы по подписке можно использовать и при продаже корпоративным клиентам, в сегменте В2В и В2С. Одно из недавних начинаний Amazon — сервис, помогающий корпоративным клиентам компании организовать работу с собственными подписчиками. Amazon Web Services (AWS) предлагает доступ к серверам и программному обеспечению, оказывает техническую поддержку, и все это тоже делается на основе подписки. Сервисом AWS пользуются ведущие мировые компании, работающие с клиентами по подписке: Adobe, Citrix, Netflix, Sage, а также некоторые наиболее успешные стартапы вроде Airbnb, Pinterest, Dropbox, Spotify.

Amazon — пионер в области внедрения бизнес-модели на основе подписки во всевозможных областях деятельности. Но, надо сказать, работа по подписке — не такая уж и новация. По этой схеме некоторые бизнесы функционируют уже многие десятилетия.

 

ОЧЕНЬ КОРОТКАЯ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ ПОДПИСКИ

История бизнеса по подписке восходит к началу XVI века, когда европейские издатели географических карт предлагали клиентам подписаться на обновленные версии, поскольку карты довольно часто редактировались в связи с открытием новых земель, их захватом или сменой хозяев. Геополитический ландшафт быстро менялся, и издатели старались заранее получить заказы и оплату от заинтересованных лиц из числа знати и ученого общества, чтобы иметь возможность финансировать доработку и выпуск новых версий карт.

По аналогичной схеме действовали и издатели первых европейских газет и журналов в XVII веке7. Постепенно бизнес-модель на основе подписки стала стандартом во всех сегментах, связанных с публикацией информации. Читателям предлагалось подписаться на популярные издания, а средства, полученные в результате, а также деньги от продажи рекламы в газетах и журналах направлялись на финансирование выпуска тиражей и рассылку изданий подписчикам. Такая модель работы использовалась до конца XX столетия и считалась быстрым и надежным способом разбогатеть. Так, Уильям Херст и Руперт Мердок, известнейшие издатели, сколотили целое состояние на продаже газет по подписке.

С появлением интернета финансовые показатели издательских бизнесов ухудшились. Новая технология позволила практически обнулить расходы, связанные с распространением контента, и ценность самой информации стала стремительно снижаться: потребители начали считать, что информация должна предоставляться бесплатно. Мало того, теперь они требовали все более необычного контента. Как верно подметил Крис Андерсон, бывший редактор журнала Wired, в своей книге «Длинный хвост»[1]: «Поскольку любые сведения теперь нам доступны в Google в один клик, нас уже не устраивает информация общего толка — нам нужен более конкретный и специализированный контент. Если вы, скажем, любитель кёрлинга, то можете получить любые сведения об этом виде спорта онлайн и бесплатно, и газета, в которой статья на эту тему появится, возможно, раз-два за сезон, вам вообще не нужна».

Таким образом, традиционный издательский бизнес оказался под обстрелом сразу с двух сторон: информация стала общедоступной, и ее воспринимаемая ценность стремительно снижалась, а потребители требовали все более специализированного контента. В результате журналы и газеты начали резко сокращать редакционные бюджеты, потому что с уменьшением числа подписчиков финансировать стоимость создания контента и его распространение становилось все сложнее.

В конечном счете качество контента настолько ухудшилось, что читатели начали осознавать: за качественную информацию следует платить. Так бизнес-модель на основе подписки получила вторую жизнь. В 1997 году весь лучший контент Wall Street Journal стал доступен только по подписке: в течение восемнадцати месяцев после этого нововведения у газеты появилось 200 тысяч подписчиков8. В 2007 году Financial Times предложила читателям доступ к материалам по модели «оплата по счетчику». Читатель получал десять статей бесплатно, а потом ему предлагалось оформить подписку, и открывался доступ еще к тридцати статьям. После их прочтения ему рекомендовали подписаться на год за 325 долларов. К 2011 году у Wall Street Journal был уже миллион подписчиков. Примерно в это же время оплату по счетчику ввела и New York Times — возможно, наиболее влиятельное издание в мире; к 2013 году его онлайн-версия насчитывала 700 тысяч подписчиков9.

Почти одновременно с появлением платного доступа к контенту Wall Street Journal в Кремниевой долине началась мода на бизнес-модели на основе подписки. Еще в конце 1990-х компания Onvia и другие поставщики программных приложений стали предлагать доступ к своим продуктам по подписке без необходимости их установки на устройства пользователей. В период повальных банкротств технологических компаний в 2001 году некоторые из пионеров этого рынка разорились, но сама бизнес-модель начала активно применяться компаниями, предлагающими программные продукты в формате SaaS (программное обеспечение как услуга), а также облачными сервисами типа Sales­force.com и Constant Contact.

 

ВОЗРОЖДЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ НА ОСНОВЕ ПОДПИСКИ

Как мы видим, модель, основанная на подписке, существует уже несколько столетий и в последние двадцать лет активно используется технологическими и медиакомпаниями. И такому ее возрождению во всех областях деятельности способствуют четыре основных фактора.

Поколение «всегда на связи»

В 2013 году количество американцев, владеющих недвижимостью, достигло минимального значения за последние 18 лет10. Одна из причин такого положения вещей связана с поведением поколения миллениум. В отличие от своих родителей из поколения беби-бумеров, для которых реализация американской мечты предполагала собственный домик в благополучном пригороде, сегодняшние двадцати- и тридцатилетние не спешат обзаводиться семьей, детьми и собственным домом и предпочитают арендовать жилье в центре города.

Имеющие непогашенные кредиты за