SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Esta serie sobre inteligencia emocional, extraída de artículos de la Harvard Business Review, presenta textos cuidadosamente seleccionados sobre los aspectos humanos de la vida laboral y profesional. Estas lecturas, estimulantes y prácticas, ayudan a conseguir el bienestar emocional en el trabajo.
Empatía
Felicidad
Mindfulness
Resiliencia
Otro libro sobre inteligencia emocional de
la Harvard Business Review:
Guía HBR: Inteligencia Emocional
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Editorial Reverté, S. A., 2017
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Edición en papel:
ISBN 978-84-946066-6-3
Edición digital (ePub):
ISBN 978-84-291-9407-4
Digitalización: Reverté-Aguilar, S. L.
© Begoña Merino Gómez, 2017, por la traducción
Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial: Julio Bueno
Edición digital: Reverté-Aguilar, S.L.
Revisión de textos: Mariló Caballer Gil
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SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Reverté Management
Barcelona · México
Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts
La palabra «atención» viene del latín attendere, que significa «estirarse hacia». Define a la perfección lo que es centrarse en los demás, una actitud que constituye la base de la empatía y de la habilidad de construir relaciones sociales, el segundo y el tercer pilar de la inteligencia emocional (el primero es la conciencia de uno mismo).
Es fácil reconocer a los ejecutivos que pueden centrarse en los demás de forma eficaz. Son los que encuentran puntos en común, cuyas opiniones tienen más peso, y con los que todos quieren trabajar. Son líderes naturales, con independencia de su nivel en la sociedad o en una organización.
La tríada de la empatía
Lo más frecuente al hablar de empatía es considerarla un atributo único. Pero, si observamos con más detenimiento en qué se centran los líderes cuando manifiestan su empatía, veremos que hay tres tipos, todas ellas importantes para ejercer un liderazgo eficaz:
La empatía cognitiva permite a los líderes comunicarse de formas que tienen sentido para los demás; una habilidad esencial para lograr el mejor rendimiento de sus subordinados. Contrariamente a lo que podría esperarse, ejercer la empatía cognitiva requiere que los líderes piensen sobre los sentimientos, en lugar de sentirlos directamente.
La empatía cognitiva es una cualidad típica de las personas que tienen una actitud de investigar y profundizar. Como decía un destacado ejecutivo con este rasgo: «Siempre lo he querido aprender todo, entender a todos los que tenía a mi alrededor, por qué pensaban como lo hacían, por qué hacían lo que hacían, qué estaba bien para ellos y qué no». Pero la empatía cognitiva también es resultado de la conciencia de uno mismo. Nuestro cerebro cuenta con unos circuitos ejecutivos que se activan cuando pensamos sobre nuestros propios pensamientos. Con estos circuitos podemos monitorizar los sentimientos que surgen de ellos. A la vez, nos permiten aplicar el mismo razonamiento a las mentes de otras personas cuando dirigimos nuestra atención de ese modo.
La empatía emocional es importante para la mentorización eficaz, gestionar bien el área de clientes y entender las dinámicas de grupo. Se origina en el «cerebro medio», situado justo por debajo de la corteza cerebral (la amígdala cerebral, el hipotálamo, el hipocampo y el córtex orbitofrontal), que nos permite sentir rápido sin pensar en profundidad. Nos sintoniza con los demás evocando en nuestro cuerpo sus estados emocionales: literalmente, siento tu dolor. Los patrones de mi cerebro coinciden con los tuyos cuando te escucho explicar una historia fascinante. Como dice Tania Singer, directora del departamento de Neurociencia Social del Instituto Max Planck de Ciencias Cognitivas y del Cerebro, en Leipzig (Alemania): «Necesitas entender tus propios sentimientos para entender los de otros». Para acceder a tu capacidad para la empatía emocional debes combinar dos tipos de atención: un foco deliberado en el reflejo que tienen sobre ti los sentimientos de otra persona y una especial sensibilidad para entender los rasgos faciales, el tono de voz y otros detalles visibles de la emoción de esa persona (véase a continuación «Cuando la empatía se tiene que aprender»).
CUANDO LA EMPATÍA SE TIENE QUE APRENDER
La empatía emocional se puede desarrollar. O, al menos, esta es la conclusión a la que se ha llegado en la investigación realizada por Helen Riess, directora del Programa de Empatía y Ciencia Relacional del Boston’s Massachusetts General Hospital, en la que los participantes eran médicos. Para ayudarles a observar sus interacciones con los pacientes, Riess inició un programa en el que aprendían a concentrarse a través de una respiración profunda diafragmática y cultivando cierto desapego, manteniendo sus interacciones a cierta distancia, por así decirlo, en lugar de dejarse llevar por sus propios pensamientos y emociones. «Suspender tu propia implicación para poder observar lo que está ocurriendo te proporciona una conciencia atenta de la interacción, sin reaccionar automáticamente a todas las situaciones», dice Riess. «Eres capaz de ver si tú mismo estás saturado o equilibrado. Puedes percibir lo que revela la situación». Si un médico se da cuenta de que se siente incómodo, por ejemplo, puede ser una señal de que el paciente también lo está.
Los que se sienten completamente perdidos en una situación pueden mostrar empatía emocional esencialmente fingiéndola hasta que aparezca, añade Riess. Si actúas de forma solícita, mirando a la gente a los ojos y prestando atención a sus expresiones, incluso cuando no tienes un especial deseo de hacerlo, puedes empezar a sentirte más implicado.
El interés empático, que está estrechamente relacionado con la empatía emocional, te permite algo más que sentir lo que sienten los demás: saber qué necesitan de ti. Es lo que esperas de tu médico, tu esposa o tu jefe. El interés empático tiene sus raíces en la misma circuitería cerebral que incita a los padres a prestar atención a sus hijos. Fíjate adónde se dirigen los ojos de la gente cuando alguien llega a una sala con un precioso bebé, y verás cómo se activa este centro del cerebro mamífero.
Las investigaciones sugieren que, a media que la gente asciende de nivel, su capacidad para mantener relaciones personales va menguando.
Una teoría neuronal mantiene que la respuesta se desencadena en la amígdala que sirve de radar del cerebro para detectar el peligro, y en el córtex prefrontal, por la liberación de oxitocina, la sustancia química del afecto. Esto quiere decir que el interés empático es un sentimiento de doble filo. De forma intuitiva, sentimos la aflicción del otro como propia. Pero, al decidir si responderemos a las necesidades de esa persona, sopesamos de forma calculada cuánto valoramos su bienestar.
Entender bien esta mezcla de deliberación e intuición tiene profundas implicaciones. Las personas que desarrollan sentimientos empáticos muy intensos pueden llegan a sufrir. En las profesiones de ayuda, esta situación lleva a la fatiga por compasión; en los ejecutivos, puede crear sentimientos de ansiedad ante personas y situaciones que están fuera de su control. Pero quienes se protegen a sí mismos sofocando sus sentimientos corren el riesgo de perder el contacto con la empatía. El interés empático requiere que gestionemos nuestra propia aflicción sin insensibilizarnos frente al dolor de los demás (véase «Cuando necesitamos controlar la empatía»).
CUANDO NECESITAMOS CONTROLAR LA EMPATÍA
Entender cómo podemos lidiar con nuestro impulso de empatizar con los sentimientos de los demás nos ayudará a tomar mejores decisiones cuando el flujo emocional de otra persona amenace con sobrepasarnos.
Normalmente, cuando vemos que a alguien le pinchan con un alfiler, nuestro cerebro emite una señal indicando que nuestros propios centros del dolor están reflejando ese malestar. Pero en la facultad de medicina, los médicos aprenden a bloquear esas respuestas automáticas. Su anestesia emocional parece originarse en la unión temporoparietal y en regiones del córtex prefrontal, un circuito que estimula la concentración y desconecta de las emociones. Eso es lo que ocurre en tu cerebro cuando te distancias de los demás para estar calmado y poder ayudarles. Esa es la misma red neuronal que se activa cuando identificamos un problema en un entorno exaltado y necesitamos centrarnos en encontrar una solución. Si estás hablando con una persona enfadada, este sistema te ayuda a entender a esa persona desde una perspectiva más intelectual, pues cambias de una empatía emocional, de corazón a corazón, a una empatía mental: de la cabeza al corazón.
Todavía más, algunas investigaciones de laboratorio sugieren que aplicar de forma adecuada el interés empático es fundamental para realizar juicios morales. Los escáneres cerebrales han revelado que, cuando los participantes en el estudio escuchaban los relatos de gente que había sufrido dolor físico, sus propios centros cerebrales del dolor se iluminaban inmediatamente. Pero, si la historia que les relataban hablaba de sufrimiento psicológico, los centros cerebrales superiores implicados en el interés empático y en la compasión tardaban más tiempo en activarse. Parece ser que hace falta más tiempo para captar las dimensiones psicológicas y morales de una situación. Cuanto más distraídos estemos, menos podremos cultivar las formas más sutiles de la empatía y la compasión.
DANIEL GOLEMAN es codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations en la Universidad Rutgers, coautor de Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence (Harvard Business Review Press, 2013) y autor de El cerebro y la inteligencia emocional1 y Leadership: Selected Writings (More than Sound, 2011). Su último libro es La fuerza de la compasión: la enseñanza del Dalai Lama para nuestro mundo2 (Sabiduría perenne).
Extraído de «The focused leader». Adaptado de
Harvard Business Review, diciembre de 2013 (producto #R1312B).