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INHALT

VORWORT

von Götz W. Werner

Ein befreundeter Unternehmer zeigte mir eines Tages seine Firma. Als er mich in sein Büro führte, sagte er: »Hier wird gedacht!« Die zahlreichen Arbeitsplätze seiner Mitarbeiter kommentierte er mit: »Und dort wird gemacht.«

Diese Begebenheit ist schon einige Jahre her, aber sie kam mir sofort in den Sinn, als ich das Manuskript von Elke Frank und Thorsten Hübschen zu diesem Buch las. Mein Erlebnis veranschaulicht einen Zeitgeist, der der Vergangenheit angehört, als ein Chef seinen Mitarbeitern noch sagte, was sie tun sollen. Für einen jungen Menschen, der erst seit einigen Jahren Einblick ins Wirtschaftsleben hat, klingt diese Anekdote wie eine Geschichte aus einer anderen Epoche. Tatsächlich liegt das Erlebnis nicht einmal zwanzig Jahre zurück.

Entwicklung ist ein diskontinuierlicher Prozess, der irreversibel in der Zeit verläuft – insofern sind Entwicklungssprünge nicht überraschend, und doch bleibt die Frage, wie Unternehmen auf die neue Situation antworten können. Wesentlich für die heutigen Verhältnisse ist: Individualismus und Autonomie sind keine Begriffe mehr, mit denen sich nur Soziologen beschäftigen, sondern Realität in jedem erfolgreichen Unternehmen.

Ein Unternehmen, in dem nur in der Geschäftsführung »gedacht« wird, kann den Anforderungen der Zeit nicht mehr gerecht werden. Die Verhältnisse ändern sich beständig, sodass »Wissen kontinuierlich revidiert, permanent als verbesserungswürdig angesehen« werden muss, um es mit Worten aus diesem Buch zu beschreiben. Eine Folge ist, dass heute jeder Einzelne situative Geistesgegenwart benötigt, um Aufgaben bewältigen zu können. Man greift sinnbildlich schnell daneben, wenn man Antworten oder Methoden von gestern tradieren, perpetuieren oder repetieren will, ohne sie zuvor zu hinterfragen und gegebenenfalls umzudenken. Unternehmen sind heute nur so erfolgreich wie die Menschen darin. Je mehr Menschen in einem Unternehmen selbst erkennen, worauf es ankommt, und dann eigeninitiativ tätig werden, umso unternehmerischer ist das Unternehmen.

Was mich an diesem Buch überzeugt hat, ist erstens, dass die beiden Autoren dieses Zeitphänomen aufgreifen und treffend benennen – mit dem von Peter F. Drucker geprägten Begriff Wissensarbeit: »Wissensarbeiter agieren autonom und managen sich selbst, sie definieren ihre Aufgaben selbst.« Vor diesem Hintergrund leuchtet jedem ein, warum moderne Führung stets zur Selbstführung anregen will. Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der anvertrauten Mitmenschen zum Ziel hat.

Zweitens, dass sie die zahlreichen Facetten dieses Zeitphänomens wie »Führen heißt dienen« oder »Wer bin ich für euch? Nur Arbeitskraft? Oder auch soziales Wesen?« klar und pointiert beschreiben. Eine Facette, die mir persönlich sehr am Herzen liegt, wird im Kapitel 14 behandelt: »Wir müssen die Work-Life-Balance verbessern? Nein. Müssen wir nicht. Wir müssen Leben und Arbeiten neu organisieren. Eine Trennung der beiden Welten sollte nicht das Ziel sein.«

Die Begriffe Arbeitszeit und Freizeit sind irreführend. Denn letztendlich ist es immer die eigene Lebenszeit, um die es geht. Und Lebenszeit ist eine sehr knappe Ressource, mit der jeder Mensch so umgehen sollte, dass er am Ende seines Lebens sagen kann: Das war sinnvoll! Je mehr Wissensarbeiter es gibt, je mehr Menschen die Verhältnisse hinterfragen, umso mehr Menschen wird klar, dass es für einen Lebensunternehmer, der seine eigene Biografie aktiv gestaltet, Sirenengesang ist, in Kategorien von Arbeitszeit und Freizeit zu denken.

Überhaupt ist der Begriff »Balance« eine Blendgranate, die vom Wesentlichen ablenkt. Im Leben geht es nicht um Balance – wer arbeitet, kann sich nicht gleichzeitig um seine Familie kümmern –, sondern stets darum, einander naturgemäß widersprechende Pole in einen gesunden Rhythmus zu bringen. Es ist wie beim Atmen: Wer nur einatmet, stirbt, wer nur ausatmet, stirbt ebenso. Ein Unternehmen, das nur Kostenmanagement betreibt, ist genauso zum Scheitern verurteilt wie ein Unternehmen, das beständig investiert. Im Rhythmus zwischen diesen Polen liegt die Kraft! Wer den für ihn angemessenen Rhythmus zwischen einander ausschließenden Aufgaben findet, der ist erfolgreich.

Drittens hat mich überzeugt, dass die Autoren dieses Buches bei ihren persönlichen Erlebnissen und Beobachtungen nicht von ihrer Perspektive abkommen – nämlich einer Perspektive, die den Menschen im Blick hat. Diese Perspektive ist heute nicht selbstverständlich. Wer den Wirtschaftsteil einer Zeitung liest, meint, die Menschen seien für die Wirtschaft da. Fakt ist: Es ist genau umgekehrt, denn ohne Menschen gäbe es keine Wirtschaft. Die Menschen sind nicht das Mittel, sondern der Zweck der Wirtschaft. Und die wichtigsten Menschen für ein Unternehmen sind die Mitarbeiter. Sie verbinden sich mit dem Unternehmen. Wenn es nicht gelingt, ihnen zu vermitteln, worauf es ankommt, braucht man es bei anderen Menschen erst gar nicht zu versuchen.

Die im Titel selbst gestellte Aufgabe »Warum wir die Arbeit neu erfinden müssen« beleuchten die beiden Autoren auf eindrucksvolle Weise. Mit ihrer Forderung nach einem gesellschaftlichen Diskurs, um ein »neues Verständnis von Arbeit zu entwickeln«, treffen sie den Nerv der Zeit. Denn die überlieferten Vorstellungen von Arbeit passen nicht mehr zur Wirklichkeit. Eine Auseinandersetzung mit diesem Thema ist dringend nötig.

Die aktuelle Entwicklung hin zu mehr Wissensarbeit eröffnet Chancen, aber wie vermeiden wir die Theoriefalle und nehmen uns – wirklich alle! – als geistig göttliche Wesen wahr? Oder wie Goethe schreibt:

Wer will was Lebendigs erkennen und beschreiben,
Sucht erst den Geist herauszutreiben,
Dann hat er die Teile in seiner Hand,
Fehlt, leider, nur das geistige Band.

Wissensarbeit birgt neue Chancen: die Möglichkeit, dass immer mehr Menschen Arbeit als Lebensinhalt begreifen – wobei jede Tätigkeit für einen anderen als Arbeit anerkannt werden muss, unabhängig davon, ob und wie gut sie bezahlt wird. Das Einkommen benötigen wir, um leben zu können, die Arbeit, um uns entwickeln zu können. Wenn das gelingt, wird der Arbeitsplatz zum Lebensschauplatz – zu einem Teil der eigenen Biografie, den jeder als Lebensunternehmer selbst gestaltet.

EINLEITUNG

Die Frage kommt immer. Sie kommt ganz selbstverständlich im Bewerbungsgespräch. Jede Bewerberin, jeder Bewerber fragt uns heute: Wie halten Sie es mit dem flexiblen Arbeiten? Kann ich mein Leben, meine Familie mit dem Beruf vereinbaren? Das machen übrigens nicht nur jüngere Bewerber, auch die älteren. Jeder, wirklich jeder will wissen: Wer bin ich für euch? Nur »Arbeitskraft«? Oder auch soziales Wesen?

Wer darauf als Arbeitgeber heute keine Antwort hat, sieht alt aus – und das im wahrsten Sinne des Wortes. Bis zum Jahr 2025 geht das Potenzial der Erwerbsfähigen in Deutschland um 3,6 Millionen auf 41,1 Millionen Menschen zurück. Langfristig fehlen 6,5 Millionen Arbeitskräfte. Zudem sinkt die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter von heute rund 50 Millionen bis zum Jahr 2050 auf 26,5 Millionen.

Uns gehen die Arbeitskräfte aus. Der demografische Wandel verändert den Arbeitsmarkt des 21. Jahrhunderts. Die Zahl der Arbeitnehmer sinkt, der Bedarf an Fachkräften steigt weiter an. Ingenieure, IT-Fachkräfte und auch Mediziner werden dringend gesucht. Unternehmen müssen ihren Bewerbern künftig deshalb mehr bieten als Gehalt und Stelle, mehr als Sicherheit und Chancen. Es geht um Lebensqualität. Und Lebensqualität heißt: gutes Arbeiten, heißt: flexibles Arbeiten.

Parallel erleben wir eine digitale Revolution, deren Ende wir längst nicht absehen können. Wir sehen, wie der Online-Handel das Kaufverhalten der Menschen massiv verändert hat (inzwischen liegt der Umsatz beim Online-Handel allein in Deutschland bei mehr als 42 Milliarden Euro). Wir sehen, wie die sozialen Netzwerke eine völlig neue Form der Kommunikation geschaffen haben. Vier von fünf Internetnutzern in Deutschland sind in einem sozialen Netzwerk angemeldet, und viele pflegen ihren Austausch inzwischen auf der digitalen Ebene.

Wir sehen und registrieren das – wollen aber doch nur recht zaghaft wahrhaben, dass die neuen Technologien auch die Art und Weise der Arbeit und der Zusammenarbeit revolutionieren werden.

Bei der Debatte um die Arbeit der Zukunft ist es allerdings immer wieder erstaunlich, dass der Wandel in der Arbeitswelt mit Rezepten der Vergangenheit gemeistert werden soll. Denn das wird nicht mehr ausreichen. Wir brauchen vielmehr ein grundlegend neues Bild von Arbeit – nicht nur, um Bewerbern eine Stelle schmackhaft zu machen. Ein neues Verständnis von Arbeit ist vielmehr das Fundament für den Aufbruch in die digitale Gesellschaft. Wir werden die Digitalisierung nur meistern können, wenn wir uns von althergebrachten Vorstellungen von Arbeit lösen.

Wir, und damit sind sowohl Unternehmen als auch jeder Einzelne gemeint, müssen neue Wege einschlagen, wenn wir die Fähigkeiten und Interessen der Menschen mit den Interessen und Zielen eines Unternehmens vereinbaren wollen.

Deshalb verstehen wir dieses Buch auch als so etwas wie einen Reiseführer, als einen Navigator in die Arbeitswelt von morgen. Und zwar in erster Linie für Wissensarbeiter. Uns ist bewusst, dass der Begriff »Arbeit« auch Handwerker, Industriearbeiter, Verkäuferinnen und andere Dienstleister mit einschließt. Wir haben dieses Buch jedoch in erster Linie mit der Absicht verfasst, die Büroarbeit der Zukunft neu zu definieren. Aus einem einfachen Grund: In Büros kennen wir uns aus.

Wir, das sind Elke Frank und Thorsten Hübschen. Wir sind Führungskräfte beim Technologiekonzern Microsoft, und wir erleben den Wandel in der Arbeitswelt hautnah bei uns im Unternehmen. So haben wir bei Microsoft Deutschland seit geraumer Zeit die Präsenzpflicht aufgehoben. Keiner muss ins Büro. Jeder hat die Wahl: Will ich heute lieber zu Hause, im Park oder doch am Schreibtisch in München arbeiten? Es wurde offensichtlich: Wir können Menschen nicht länger an einen Ort binden und von ihnen ihre Arbeits- und Schaffenskraft einfordern, ohne ihnen eine angemessene und individuelle Arbeitsumgebung zu schaffen. Und das aus einem einfachen Grund: Bei uns arbeiten größtenteils sogenannte Wissensarbeiter.

Wissensarbeiter, das hat die Beraterlegende Peter F. Drucker schon Mitte des vergangenen Jahrhunderts erkannt, »agieren autonom und managen sich selbst, sie definieren ihre Aufgaben selbst – und: Sie sind keine Arbeitskräfte, sondern das Kapital der Firma«.

Drucker war es auch, der den Begriff »Wissensarbeiter« geprägt hat – und erst heute wird allmählich klar, wie relevant die Drucker’schen Einschätzungen für die Arbeitswelt von morgen sind. Noch zu wenig wird Wissensarbeitern die Wertschätzung zuteil, die angebracht wäre. In vielen Unternehmen sind Wissensarbeiter noch starren Regeln und strengen Hierarchien unterworfen – ein Klima, in dem Kreativität und Innovation nicht immer gedeihen können. Auch deshalb forcieren wir einen Wandel – nicht ohne auf die andere Seite der Medaille zu verweisen.

Denn es wäre zu kurz gedacht, die Mitarbeiter einfach von der Leine zu lassen nach dem Motto: Seht mal zu, wie ihr zurechtkommt, ihr seid ja alle so schlau, und nächsten Monat sehen wir uns wieder. Oder übernächsten. Das wird so nicht funktionieren. Voraussetzung für ein Gelingen des neuen Arbeitens ist das konsequente Führen nach Zielen. Ohne konkrete, individuell ausgehandelte und vor allem auch messbare Ziele wird das flexible Arbeiten scheitern. Darin steckt die eigentliche Herausforderung beim Wandel der Arbeitswelt.

Wir bei Microsoft gehen daher einen sehr konsequenten Weg. Gerade wegen der Aufhebung der Präsenzpflicht fühlen wir uns verpflichtet, Ziele genauer zu formulieren. Wir prüfen nicht nur einmal pro Jahr die Zielvorgaben, wie das in vielen Unternehmen üblich ist, sondern konkretisieren die abgestimmten Ziele mindestens einmal im Quartal. Flexibles Arbeiten sollte auf einer gesunden Mischung aus Vertrauen, Kommunikation und Zielvereinbarung basieren. Wie sich das vereinbaren lässt, werden wir in diesem Buch darlegen.

Klar ist: Die Kollegen wissen selbst, wie sie ihre Arbeit sinnvoll und zum Wohl (und Erfolg) des Unternehmens verrichten. Sie sind in der Tat selbst in der Lage, gute Entscheidungen zu treffen. Wir vertrauen ihnen da auf ganzer Linie und haben uns daher konsequent vom Glauben gelöst, Mitarbeiter eng kontrollieren zu müssen.

Wir müssen sie achten und wertschätzen. Aber wir müssen ihnen die Wahl lassen – denn sie wissen, was sie tun. Das ist der erste Schritt in die Arbeitswelt von morgen: Gute Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter wie erwachsene Menschen, die in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen. Damit wollen wir auch beispielgebend sein.

Denn flexibles Arbeiten, auch »Smart Working« oder »New Way of Work« genannt, das ist keine PR-Veranstaltung, bei der man sich als Unternehmen profilieren kann, oder gar eine Zierde unter dem Motto: »Wenn alle nett sind, sage ich zu ihnen: Arbeitet doch heute alle mal im Park!« Wer sich mit solchen Incentives zufrieden gibt, bleibt aus unserer Sicht auf halber Strecke stehen. Das sind nämlich nur Kompromisse, kleine, gut wirkende Ergänzungen, die aber knapp am Problem vorbeizielen. In Wahrheit geht es um die Art des Arbeitens, geht es um DIE ARBEIT.

Wir werden in Zeiten der Digitalisierung die Art, wie wir als Menschen miteinander Dinge tun, grundlegend ändern müssen. Wir müssen die Arbeit neu erfinden – um die zukünftigen Herausforderungen zu meistern.

Nur wem es gelingt, diese drei Faktoren sinnvoll und mitarbeitergerecht zu verbinden, kann die nächste Station auf dem Weg in die neue Arbeitswelt in Angriff nehmen.

Das Problem ist, dass die »Arbeit« zu Beginn des 21. Jahrhunderts in Deutschland noch zutiefst von Denkweisen und Strukturen des Industriezeitalters geprägt ist, obwohl mittlerweile die Mehrzahl der deutschen Arbeitnehmer in Nicht-Fertigungsjobs arbeiten und so etwas wie »Routine« bei den meisten Jobs kaum mehr gegeben ist. Trotzdem denken wir: Arbeit ist immer noch irgendwie Fabrikarbeit – Tag für Tag, Stein auf Stein –, nur eben jetzt in modernen Wissens- und Verwaltungsfabriken, den Büros. Im Grunde eben immer noch ein maschinelles Herstellen von irgendetwas.

Dabei hat die Digitale Revolution längst den Schwerpunkt verschoben, viele klassische Arbeitsschritte in Büros und Geschäften weitgehend automatisiert. Die Betonung liegt künftig eher auf der sogenannten Interaktionsarbeit, auf austauschbasierten Kooperationen mit anderen – ganz gleich über welche Kanäle.

Doch nicht nur die Arbeit ändert sich, auch die Wertschätzung und Definition von Leistung wandelt sich. Auch familiäre »Leistung« sollte von Unternehmen honoriert werden. Wer eine Familie gründet und spürt, dass sein Arbeitgeber dies als Makel betrachtet, wird weder motivierter noch leistungsbereiter.

Dieses Buch zeigt nicht nur auf, wie Arbeit und Familie künftig besser vereinbart werden können, es gibt auch Anregungen, wie die Neuorganisation von Leben und Arbeiten gelingen kann, und erklärt, warum Vertrauen neben der Technologie die entscheidende Währung der künftigen Arbeitswelt ist. »Ich vertraue meinen Mitarbeitern, ich bin überzeugt, dass sie wissen, was richtig ist« – das wird die unternehmerische Grundhaltung der nächsten Jahre.

Denn die neue Arbeitswelt, die »New Work Order«, ist keineswegs ein Mythos. Sie ist auch kein Trendsport junger Hipster oder Selbstdarsteller. Auch die viel beschriebene Generation Y (oder die schon in den Startlöchern sitzende Generation Z) mag sicher klassische Werte anstreben, auch sie will Familien gründen, gute Arbeit leisten, Zeit für sich und ihre Interessen. Doch ihr Verständnis von Arbeit, von Arbeitszeit, von Arbeitsumgebung scheint deutlich von bisherigen Vorstellungen abzuweichen.

Deshalb gehen wir in diesem Buch einen gewagten Schritt: Wir blicken ins Büro. In jene Büros in diesem Land, die immer noch geprägt sind durch Denkweisen und Erfolgsrezepte der industriellen Revolution und des Taylorismus. Die Büros, die immer noch organisiert sind wie maschinelle Papierverarbeitungszentren – in denen aber inzwischen mehr als 50 Prozent Wissensarbeiter sitzen, die alles andere benötigen als eine straff organisierte Legehennenhaltung.

Wir werden zeigen, wie der Abschied von der Legehennenhaltung im Büro gelingt. Welche Führungsqualitäten heute gefordert sind, um ein verstreut arbeitendes Team zusammenzuhalten und zu motivieren – und wie eine neue Synchronisation von Leben und Arbeit umzusetzen ist, auch auf technologischer Ebene. Nicht zuletzt scheint es uns elementar wichtig zu zeigen, wie der einzelne Mitarbeiter mit dieser neuen Freiheit umgehen und wie sich Selbstorganisation gestalten kann.

Wir werden kritisch beleuchten, was es heißt, die Mitarbeiter sich selbst zu überlassen – und welche Konsequenzen, aber auch Probleme und Nachteile das mit sich bringt. Wir beziehen klar Position und lassen auch die Arbeitgeber nicht aus dem Blick. Microsoft hat vor dreißig Jahren die Büroarbeit revolutioniert. Was bis dahin Papier, Stift und Formular waren, wurde abgelöst von Software. Damals wurden im wahrsten Sinne des Wortes Fenster aufgestoßen, und seit damals ist in den Büros nichts mehr so wie vorher.

Nun stehen wir wieder an einem Wendepunkt. Wieder ist es die Technologie, die uns neue, diesmal individuelle Arbeitsrhythmen schaffen wird. Das geht nicht nur uns bei Microsoft oder in der restlichen IT-Industrie etwas an, das wird viele Unternehmen betreffen – und wir verstehen das auch als Appell an die Politik.

Eine »Digitale Agenda«, wie sie die Bundesregierung ausgelobt hat, ist ein wichtiger Schritt. Aber »Digitale Agenda« heißt mehr als nur Netzausbau oder das Verlegen von Breitbandkabeln. Wir brauchen ein umfassendes Konzept mit einem digitalen Bündnis für Arbeit, für den »New Way of Work«, denn dieser neue Weg bedeutet eben auch: Out of Office.

Nach der Lektüre dieses Buches wissen Sie, warum wir eine fundamentale Neugestaltung unserer Arbeitswelt brauchen, wie eine neue Arbeitswelt konkret aussehen kann und wie Unternehmen sie Schritt für Schritt realisieren können. Wir schauen uns an, welche Erfahrungen Vorreiterunternehmen dabei bereits gemacht haben und warum ein gesamtgesellschaftliches Bündnis für Arbeit in Deutschland notwendig ist – damit die digitale Transformation, der wichtigste Schritt in die Arbeitswelt der Zukunft, gelingt.

1. NICHT MAL EINEN PARKPLATZ
An ihrem ersten Tag bei Microsoft hat Elke Frank noch nach Papier gesucht

Am Anfang war es ein Wort. Das eine Wort, das mich irritierte. Ich stand an meinem ersten Tag im Sommer 2013 am Empfang von Microsoft in München. Nachdem ich dreizehn Jahre in verschiedenen Konzernen gearbeitet hatte, sollte ich nun als Personalchefin bei Microsoft Deutschland einsteigen.

Ich sagte, wer ich bin – und die junge Frau am Empfang verwendete prompt dieses irritierende Wort: »du«. Der erste Touch-Point mit dem Unternehmen – und gleich »du«. Sie hat mich von Anfang an geduzt. Ich war die Elke. Ich war jetzt im Team, ich war eine Duz-Kollegin, obwohl wir uns noch nie zuvor gesehen hatten.

Und so ging das weiter. Auch alle anderen duzten mich, wohin ich auch kam: »du«. Im Grunde war das eine der größten Umstellungen: Jeder duzt jeden. Hierarchien sind dabei egal, es wird rauf und runter geduzt.

Nun ist es ja nicht so, dass man sich in anderen Unternehmen nicht auch duzt, vor allem, wenn man länger zusammenarbeitet. Aber bei Microsoft macht es eben jeder. Von da an duzte ich auch. Manchmal duzte ich Kunden und externe Dienstleister, und manchmal fiel ich in der Abteilung wieder ins Sie. Inzwischen bin ich aber eine gute Duzerin und habe erkannt, dass Offenheit zu Offenheit einlädt und dass das Duzen ein wichtiger Schritt zu mehr Offenheit und auch zu mehr Teamgeist ist.

Der Blick auf die Hauswand

Das »Du« war die eine Herausforderung, mein Arbeitsplatz die nächste. »Hier, Elke, das ist dein Platz.« Ein Schreibtisch in einem großen Raum. Und der Raum gefüllt mit weiteren Schreibtischen. Was für ein Anblick!

Aus dem einen oder anderen Unternehmen kennen wir das: Wie wichtig einer ist, erkennt man an der Größe seines Schreibtischs, an der Größe seines Büros und ob er aus seinem Fenster auf Wälder oder die Skyline blicken darf oder eben auf die nächste Hauswand. Schreibtische und Büros, und natürlich die Größe von Schreibtischen und die Quadratmeterzahl von Büros, sind wichtige Insignien der Bürohierarchie.

Wir von der Geschäftsführung sitzen alle in einem Raum. Der Christian zum Beispiel, der sitzt schräg gegenüber. Christian Illek war mein Chef, war Microsoft-Deutschland-Chef, er ist inzwischen Personalvorstand der Deutschen Telekom AG. Für jemanden, der wie ich ein paar Jahre in klassischen deutschen Unternehmen zugebracht hat, ist das ein bisschen ein Kulturschock: Da sitzt der Chef in einem großen Raum mit vielen anderen, und sie nennen es Open Space. Aber so ist das hier: »du« und »Open Space«. Man braucht allerdings nicht lange, um zu erkennen, dass beides von Vorteil ist.

Kein Blog – ein Block!

Ja, und dann fehlte mir etwas an meinem ersten Tag. Ich benötigte einen Block, einen normalen Schreibblock. Wie gewohnt wollte ich mir notieren, was meine Aufgaben umfasst, worüber ich Bescheid wissen müsste, wie ich mich einlogge, welches Passwort ich brauche, all diese Dinge, diese normalen Dinge, die man braucht in einem neuen Unternehmen und die man sich schnell handschriftlich notieren möchte.

Meine Assistentin war sehr freundlich und hilfsbereit, sie wollte mir gerade am ersten Tag wirklich alles ermöglichen. Ich sollte es ja gut haben, mich wohl fühlen. »Klar, Elke!« Aber einen Block? Aus Papier? Und einen Stift? Sie blickte etwas ungläubig. Ich dachte damals noch, das sei ein bescheidener Wunsch, so ein Block. In ihr fragendes Gesicht sagte ich: Nein, keinen Blog, einen Block, ein Block aus Papier. Sie machte sich also auf den Weg. Sie wollte mir helfen, irgendwie der Elke helfen. Und irgendwo in der Deutschland-Zentrale von Microsoft in Unterschleißheim müsste doch ein Papierblock zu finden sein.

Schließlich kam sie strahlend zurück, sie habe etwas gefunden: ein Notizbuch, DIN-A 5, mit unbeschriebenen Seiten. Ich war dankbar, sie war froh. Und ich dachte: Alle duzen sich, alle sitzen in einem Raum, ich habe jetzt ein Notizbuch, bin Personalchefin bei Microsoft und muss aber vor allem noch lernen, was dieses Personal hier ausmacht – und warum Papier nicht die Lösung ist.

Übrigens: Auch Mappen sind keine Lösung. Meine lieben, so vertrauten Mappen, die treuen und zuverlässigen Begleiter durch mein Berufsleben. Büromappen, in die Dokumente sortiert werden, die man sich »auf Wiedervorlage« legt, die für sich genommen ein erstaunliches Mappensystem darstellen, die Krone des Büroalltags, eine der wichtigsten Errungenschaft mitteleuropäischer Bürokunst.

Einen Block konnte sie auftreiben, da gab es Verständnis. Aber als ich am ersten Tag nach Mappen verlangte, schien das Maß voll. Das gab es beim besten Willen nicht, nirgends im ganzen Haus. Mappen ließen sich nicht auftreiben bei Microsoft. Und vermutlich hätte auch keiner meiner neuen Kolleginnen und Kollegen gewusst, was sie mit diesen Mappen machen sollen.

Also habe ich mich gedanklich und auch ganz konkret vom Mappensystem verabschiedet. Und das gleich am ersten Tag.

Technik kann alles – außer parken

Auch wenn ich mich die ersten Tage fühlte, als sei ich von einem fernen Planeten angereist und würde noch mit der Wählscheibe telefonieren, dauerte es nicht lange, bis ich verstand, wie klar und präzise sich der Büroalltag organisieren lässt, wenn man die moderne Technik einsetzt. Bis zu meiner Microsoft-Zeit habe ich durchaus anerkannt, dass Laptops wichtig sind, ohne sie geht es nicht – aber es hat einige Zeit gedauert, bis ich entdeckte, was alles in ihnen steckt und wie viel mehr man damit machen kann. Mein Mann ist immer wieder erstaunt, wie souverän ich inzwischen mit der Technik umgehe und vor allem wie schnell. Er meint, früher sei ich eher nicht so gewesen.

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