Das magische Dreieck
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Nachdruck 2013
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Printed in Germany
ISBN Print 978-3-86881-389-0
ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-420-2
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VORWORT ODER: ERFOLG FOLGT!
DIE LERNENDE ORGANISATION
Die Aufgabe – „Irrtum Information“
Der Manager – Führung und der Faktor Mensch
Errungenschaften und offene Fragen
Hoffnungen
Der NLP-Trainer – „...dann tu etwas anderes“
Die Geschichte des NLP – die Geschichte des Modelling
Vorannahmen
Drei Hauptaufgaben
Das fraktale Dreieck – die Hauptaufgaben der Führung
K3 – DAS VORBILD
Kenne dich selbst – Selbst-verständliche Menschenkenntnis
Das Modell
Erinnerungen im VAKOG
Die Neuro-Logischen Ebenen
Unbewusste Strategien
Kommunikation – Der viel-sagende Charismafaktor
Die wirklich wichtigen Dinge im Leben
Magie der Sprache
Von der Quantität zur Qualität
Konsequenz – Die Kunst, einmal mehr aufzustehen
Wie das Schiff im Hafen
Kleine Ursache – große Wirkung
I3 – DIE VISION
Initiieren – Erinnerung an die Zukunft
Der Sinn des Lebens
Der Initiator
Der Träumer
Der Realist
Der Kritiker
Die Disney-Strategie
Integrieren – Vom Anführer und Verführer zu Dynamik und Führungskraft
Bitte vor den Vorhang!
Berge versetzen
Das Abenteuer Zukunft
Implementieren – Das Mögliche auch wahrscheinlich machen
Die Kraft der Metapher
Kunstwerk mit Rahmen
Der Schritt zur Exzellenz
C3 – DIE ORGANISATION
Charakter – Der gute Kern gibt die beste Frucht
Die entscheidende Hierarchie
Komplexität meistern
Clustern – Wieviel ist eins?
Wie esse ich einen Elefanten?
Topf und Deckel
Panta rhei
Coachen – How much pleasure can you stand?
Und plötzlich ist alles anders
Das innere Team
Fragen sind die Antwort
DER ANFANG
Wer auf guten Rat hört, ist weise
Wer wagt, hat schon gewonnen
Wie man wird, was man ist
Die Abendfragen
Die Morgenfragen
ANHANG
Metaprogramm-Interview
Richtungsorientierung: hin-zu/weg-von
Referenz: intern/extern
Aktivität: proaktiv/reflektiv
Chunkgröße: global/Detail
Primäre Interessenfilter: Orte/Menschen/Dinge/Informationen/Handlungen
Vergleich: Unterschiede/Gemeinsamkeiten
Handlung: Option/Prozess
Zeitorientierung: intime/through time
Checkliste Submodalitäten
Visuell:
Auditiv:
Kinästhetisch:
Olfaktorisch/Gustatorisch:
Glossar
Literaturliste
Danksagung
Kontaktadressen
In diesem Buch geht es um Ihren persönlichen und beruflichen Erfolg. Erfolgreiche, nach Ihren Erfolgsrezepten gefragt, meinen: Wenn wir uns auf die richtigen Dinge konzentrieren, stellt er sich wie von alleine ein – Erfolg folgt!
Erfolg folgt, wenn man lernt, um sich zu verändern anstatt andere.
Erfolg folgt, wenn man zu dem steht, was einem wichtig ist, ohne andere zu verletzen.
Erfolg folgt, wenn man lernt aufzubauen statt zu zerstören.
Erfolg folgt, wenn wir nicht nur das Lernen lernen, sondern auch das Vergessen.
Erfolg folgt, wenn einem das Lernen zu wichtig ist, um es ernst zu nehmen.
Erfolg folgt, wenn man berücksichtigt, dass eine Landkarte nicht das Gebiet ist.
Erfolg folgt, wenn man fragt: „Was kommt danach?“ statt „Ist es recht?“
Erfolg folgt, wenn man bei seiner Lebensqualität aufhört, Mittelmäßigkeit zu akzeptieren.
Erfolg folgt, wenn man einmal öfter aufsteht, als man hinfällt.
Erfolg folgt, wenn man lernt, um bessere Fragen zu finden statt endgültige Antworten.
Erfolg folgt, wenn man bleibt, wer man ist, während man wird, was man sein kann.
Erfolg folgt, wenn man sich durch ihn nicht täuschen lässt.
Erfolg folgt, wenn man sich einer Sache so sehr widmet, dass man sogar Bücher darüber liest – und Sie haben mehrere Möglichkeiten, dieses Buch zu lesen. Sie können es als NLP-Nachschlagwerk verwenden, als NLP-Lehrbuch, als NLP-Einführung, als einen Begleiter in Ihrem Berufsalltag.
Es erzählt gleichzeitig die Geschichte eines NLP-Führungskräfte-Seminars. Dabei schauen Sie Alfred, einem Teilnehmer, über die Schulter. Seinen Namen hat Alfred von dem Schöpfer der „Neuro-Linguistik“, Alfred Korzybski, der 1933 in seinem Buch „Science and Sanity“ die für das NLP so grundlegenden Worte „A map is not the territory!“ geschrieben hat.
Alle Textstellen dieses Formats sind Rahmenhandlung, betreffen unseren Helden Alfred.
Die Experimente geben Ihnen die Möglichkeit einer unmittelbaren persönlichen Erfahrung. Wenn Sie das Buch linear, von der ersten bis zur letzten Seite lesen und alle Experimente wirklich durchführen, werden Sie in der Lage sein, Unterscheidungen zu treffen, die Sie jetzt noch nicht treffen können. Unterscheidungen, die Ihnen im Berufsalltag als nützliche Fähigkeiten den Weg erleichtern werden...
... und Ihr Erfolg wird erfolgen!
„Manager zu sein ist ein unmöglicher Beruf!
Ein Manager soll knallhart seine Ziele verfolgen, die Mitarbeiter möglichst schonen und trotz mangelnder Informationen immer die richtige Entscheidung treffen.“
Und dabei war Alfred ein guter Manager. Einer, der von seinen Vorgesetzten geschätzt und von seinen Mitarbeitern respektiert wurde. Doch es gibt eben Tage, an denen einfach alles zusammenkommt und man an seinen Fähigkeiten zweifelt. Alfred war als Direktor eines großen Unternehmens für den Vertrieb verantwortlich, und er nahm seine Aufgabe sehr ernst. Die Geschäftsleitung lobte ihn als klugen, engagierten, überlegt und umsichtig handelnden Manager. Alfred machte sich über seine Aufgabe viele Gedanken. Er stellte sich häufig die Frage: Was macht jemanden zu einem exzellenten Manager?
Der Personaldirektor seines Unternehmens unterschied bei der Personalaufnahme sehr klar zwischen den Hardfacts, also dem Sachwissen, und den Softfacts, also der sozialen und emotionalen Kompetenz. Und er tat einmal den Ausspruch: „Die so genannten Softfacts sind für mich die eigentlichen Hardfacts, denn die Hebelwirkung der Emotionen und sozialen Kompetenz ist auf Dauer weit höher als die von Sachinhalten. Fachwissen ist eine wichtige Voraussetzung. Doch ein Mitarbeiter, der als Fachmann hervorragend ist, wird erfolglos bleiben, solange er sich im Kreis seiner Kollegen nicht zurechtfindet oder sich mit dem Unternehmen nicht identifiziert.“
Im Spannungsfeld zwischen der Geschäftsleitung, den Mitarbeitern und den Kunden versuchte Alfred beharrlich das Unmögliche, nämlich alle zufrieden zu stellen und dabei auch mit sich selbst im Reinen zu bleiben. Seine Aufgaben waren vielfältig genug. Er sollte ständig den Markt beobachten, sich um die Kunden kümmern, ein Auge auf die Konkurrenz haben, den Mitarbeitern Ziele vorgeben und ihre Einhaltung überprüfen und bei alledem stets Vorbild sein. Aber man kann nicht alles gleichzeitig tun. Wo sollte er Prioritäten setzen? In welcher dieser Aufgaben liegt der eigentliche Schlüssel zum Erfolg? Das waren Fragen, für die er permanent nach Antworten suchte. Und er trachtete, die ständig wachsende Komplexität der Aufgaben im Griff zu behalten. Der sich unentwegt verändernde Markt, immer wieder neue Kundenanforderungen und die permanenten technologischen Neuentwicklungen erzeugen eine Informationsflut, die eigentlich nicht mehr zu meistern ist. Alfred hatte das beständige Gefühl, zu wenig oder nicht die wesentlichen Informationen zu haben, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können.
Alfred hatte sehr viele Managementtheorien im Zusammenhang mit menschlichem Verhalten und Denken studiert und deren Vorteile erkannt. Er wusste Bescheid über positives Denken, Motivationsstrategien, emotionale Intelligenz und eine Reihe anderer Konzepte. Ihm war klar, dass erfolgreiche Manager ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken und an deren Kompetenz, Selbstorganisation und Verantwortungsbewusstsein glauben. Alfred sagte sich: „Ein ungeduldiger Manager, der kurzfristig effektiv handelt, agiert im Sinne des Gesamtsystems erfolglos und beutet damit das Unternehmen und die Mitarbeiter aus.“
Er kannte das Prinzip: „Die Schnellen fressen die Langsamen und nicht die Großen die Kleinen.“ Für ihn war schnell sein nicht kurzfristig handeln, sondern Veränderungen zu akzeptieren, sie lieben zu lernen und darauf mit Flexibilität zu antworten. Er kannte und lebte die Prinzipien, wonach nur ein Mensch, der seinen Mitmenschen mit Achtung und Wohlwollen begegnet, auch eine langfristig effiziente und exzellente Führungskraft sein kann. Alfred konnte sich noch gut daran erinnern, wie er mit dem Personaldirektor das Provisionssystem für die Verkäufer sehr stark auf einen neuen Produktbereich ausgelegt hatte. Einige Verkaufsleiter und Verkäufer empfanden das als Bruch mit alten, erfolgreichen Traditionen. Sie hatten sich daher nur schwer auf die neuen Produkte umstellen können und Einkommensverluste hinnehmen müssen. Alfred hatte damals viel Überzeugungsarbeit leisten müssen, war aber damit nur zum Teil erfolgreich gewesen. Inzwischen waren alle Verkäufer vom neuen System überzeugt. Er war bestrebt, im Beruf immer mit seinen guten Seiten in Kontakt zu sein und erkannte und schätzte seine Fähigkeiten. Ihm war klar, dass er manchmal Entscheidungen treffen musste, die erst langfristig zu Win-Win-Situationen führen und daher von kurzfristig denkenden Kollegen als „böse Handlungen“ interpretiert werden. Natürlich versuchte er, so viele Menschen wie möglich für seine Ideen und Handlungsweisen zu gewinnen. Er konnte aber auch akzeptieren, wenn er es nicht schaffte, alle zu überzeugen.
Alfred hatte auch gelernt, dass es die erste Pflicht des Managers ist, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Nur was ist das Wesentliche? Womit muss sich ein Manager jedenfalls beschäftigen, wenn er Erfolg haben will?
Die vielen Theorien, Konzepte und Strategien hatten Alfred zwar geholfen, die Ursachen und theoretischen Zusammenhänge menschlichen Denkens und Verhaltens zu verstehen. Und diese Erkenntnisse waren in seinem Beruf sehr hilfreich, das zeigte sein bisheriger Erfolg. Dennoch war ihm bewusst, dass ihm wesentliche Komponenten exzellenten Managementverhaltens noch unbekannt waren. Was er suchte, waren Denkstrategien und Handlungsweisen, die gute zu exzellenten Führungskräften machen. Handlungsweisen, die als Essenz hervorragenden Managementverhaltens erkannt und verifiziert sowie praxisorientiert und vielfach erprobt sind.
Alfred nahm schwierige Aufgaben als Herausforderung an. Dabei wich er stark vom gängigen Ansatz ab, für eine Produktidee den richtigen Markt zu suchen. Die allererste Frage, die er sich vor einer neuen Produktentwicklung stellte war: „Welche Bedeutung soll das, was wir verkaufen, für den Markt oder eine Kundengruppe haben? Welche Werte soll es erfüllen? Und woran erkennen die Kunden und wir selbst, dass diese Werte durch unser Produkt auch erfüllt werden?“ Der aus diesen Fragen abgeleiteten Definition folgend versuchte er, die Produktentwicklung zu beeinflussen, und sie war Basis für das Marketing- und Vertriebskonzept.
Diese Strategie hatte ihm und dem Unternehmen bereits einige Erfolge gegenüber der Konkurrenz gesichert. Alfred nannte so etwas eine Nische. Jenseits der gängigen Vorstellungen einer Marktnische definierte er sie als eine Reihe von Bedingungen, die ein Produkt oder eine Serviceleistung erfüllen muss, um bestimmte Werte von Kunden zu erfüllen. Auch andere Unternehmen hatten diese Strategie bereits erfolgreich genutzt. Alfred wusste von einem Hersteller von Namensstempeln, der sehr expansiv den internationalen Markt bearbeitete und rasch erkannte, dass er bald die Wachstumsgrenze erreichen würde. Das Marktpotential war nahezu ausgeschöpft. Stillstand oder Erweiterung der Produktpalette sind in dieser Situation die ins Auge springenden Möglichkeiten. Das Unternehmen entschied sich zu einem dritten Weg, nämlich der Definition folgender Nische: „Wir geben den Kunden alle Möglichkeiten, Dinge als ihr Eigentum, als zu ihnen gehörig zu kennzeichnen. Und wir wollen als Markierungsspezialist Marktführer werden.“ Damit war der Rahmen für die Produktpalette sehr weit gesteckt, die Fantasie hatte Raum. Wenn der Markt für Namensstempel stagniert oder schrumpft, weil es ein Kind veralteter Technik ist, wird dem Unternehmen deswegen nicht der Boden entzogen. Im Gegenteil, es hat gegenüber der Konkurrenz die Chance, seiner Nische folgend die Kundenwünsche mit modernen imageträchtigen Produkten zu erfüllen. Es ist ein stetes Bedürfnis, ein bleibender Wert, anderen zu signalisieren, was einem gehört.
In diesen Gedanken verfangen richtete Alfred den Blick auf eine einfach gestaltete Einladung, die vor ihm lag. Sie kündigte einen vierteiligen NLP-Workshop an. „Viel Zeit, die da zu investieren ist“, dachte Alfred, „aber ich habe auch viele Fragen.“
Er las:
All die Probleme und Fragen, die Sie als Manager bewegen, warten hier auf ihre einfache Antwort.
Nehmen Sie sich jetzt die Zeit dazu.
Der erste Teil ist Rundschau aus der Vogelperspektive.
Der zweite Teil sind Sie selbst. Denn von da weg geht alles aus.
Der dritte Teil ist ihr Wollen.
Der vierte Teil sind die anderen.
Denn wir leben in einer Welt, die durch unsere Begegnungen entsteht.
Er dachte: „Mal sehen. Vielleicht hat NLP die besseren Antworten parat. Oder noch besser: die besseren Fragen.“
Alfred nahm im Seminarraum Platz und beobachtete den Seminarleiter, der voller Aufmerksamkeit den Raum betrat, um sich blickte, die Menschen im Raum einen nach dem anderen betrachtete und in sich aufnahm.
Bitte, schalten Sie jetzt ab!
Der Weg des Managers ist der Weg des Lernens. Sie haben sich eine Reihe wichtiger Fragen gestellt, bevor Sie nun von mir die Antworten erfahren wollen, um zukünftig als Manager weniger Fehler zu machen oder einfach besser zu werden.
Kinder machen ständig Fehler. Sie können nicht laufen lernen, ohne niederzufallen. Sie können nicht sprechen lernen, ohne die Worte falsch auszusprechen. Sie lernen nicht jonglieren, ohne Bälle fallen zu lassen. Aber wenn Sie eine Umgebung erschaffen, wo die Leute Angst haben, Fehler zu machen, werden sie eher damit beschäftigt sein, Fehler zu vermeiden als zu lernen. Das ist der Grund, warum Schulungsabteilung in „Abteilung für konstruktives Fehlermachen“ umbenannt werden sollten. Wenn Sie keine Fehler machen, lernen Sie nichts Wertvolles.
Sie haben als Manager und Führungskraft Ihres Unternehmens dieses Buch zur Hand genommen, um Lösungen zu finden für die Probleme, die Sie im täglichen Geschäft bewegen. Sie sind auf der Suche nach Werkzeugen, um Ihre Aufgaben als Führungskraft besser wahrnehmen zu können. Um ein ausgewogenes Verhältnis zu finden, zwischen dem Streben nach Unternehmenszielen und der Sorge um Ihre Mitarbeiter. Sie suchen nach Möglichkeiten, sich zu einer dynamischen und charismatischen Führungspersönlichkeit zu entwickeln. Und Sie fragen sich, welche Wege es gibt, eine Organisation zu gestalten, in der Sie ihre Ideen und Visionen bestmöglich umsetzen können.
Sie kennen wahrscheinlich ein paar dieser Situationen:
Meetings, in denen einfach kein Konsens zu erzielen ist,
Mitarbeiter, die sich bei allem Bemühen nicht motivieren lassen,
gesetzte Ziele, die trotz intensivstem Bemühen nicht zu verwirklichen sind,
Gespräche, bei denen Sie das Gefühl haben, einer Meinung zu sein, und trotzdem auf keinen grünen Zweig kommen,
Mitarbeiter, die einfach weg schauen anstatt zuzupacken,
nicht enden wollende Arbeit, die Sie daran hindert, sich um das Wesentliche zu kümmern.
Sie haben die Erfahrung gemacht, dass manche Führungskräfte ihre Aufgaben besser erledigen und andere weniger gut. Und um daraus zu lernen, haben Sie sich wahrscheinlich auch schon Gedanken darüber gemacht, was wohl den Unterschied ausmacht. Der Kybernetiker und Anthropologe Gregory Bateson definierte Information als einen Unterschied, der den Unterschied macht. Ich möchte Ihnen die Möglichkeit geben, die wichtigen Unterscheidungen zu treffen und zu erkennen, wie es hervorragenden Menschen möglich ist, solche und ähnliche Probleme exzellent zu meistern.
Die Erbauer der Pyramiden nutzten nur eine Art von Bauelementen für diese gewaltigen Zeugnisse menschlicher Ausdauer und Zielstrebigkeit. Die riesigen Steinquader schufen Stabilität, die die Umwelteinflüsse von Jahrtausenden überdauerte und damit die Seelen der darin begrabenen Herrscher bewahrte. Sie nutzten damit die richtige Strategie, um Wertvolles für Jahrtausende zu erhalten.
Was sind im Geschäftsleben jene Quader, die den Erfolg auf Dauer garantieren? Wenn wir die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahrzehnte ansehen, erkennen wir eine große Vielfalt von äußerlichen Strategien. Oberflächliche Ähnlichkeiten zwischen Sony, Coca-Cola, Yahoo oder Microsoft werden nur schwer zu finden sein. Zu unterschiedlich sind die Produkte, Märkte, Managementstile und Ziele der Unternehmen. Schaut man allerdings etwas tiefer unter die Oberfläche, hinter das Offensichtliche, dann erkennt man gemeinsame Bausteine, die den Erfolg sichern:
eine klar definierte Nische, die ein ganzes Werte-Cluster der Konsumenten besetzt,
ausreichende Finanzierung, um umfassend agieren zu können,
permanent ausgestreckte Fühler, um zu überprüfen, ob man den angestrebten Werte-Cluster erfüllt,
die Bereitschaft, auf Rückmeldungen, die die oben genannten Punkte betreffen, sofort zu reagieren und Neues nicht nur zuzulassen, sondern sogar zu belohnen.
Da geht es neben einer klaren Ausrichtung um Flexibilität und um situationsgerechtes lösungsorientiertes Handeln. Handlungsspielraum und Wahlmöglichkeiten sind dafür Voraussetzung. Von dieser Art sind die Bauelemente der heutigen Pyramiden, die Garanten für Erfolg.
Eine Regel der Kybernetik lautet: In jedem System ist jenes Element mit der größten Verhaltensvielfalt das Kontrollelement. Solch ein System, nämlich ein Unternehmen oder einen Teil davon, zu steuern, ist die Aufgabe eines Managers. Ich werde Ihnen auf den folgenden Seiten eine ganze Reihe von Bauelementen an die Hand geben. Und ich werde Sie lehren, diese Bauelemente Ihrem Zweck entsprechend zu verwenden.
Wenn Sie ein Haus bauen, brauchen Sie Wandelemente, um die Räume, in denen Sie anderen Menschen begegnen wollen, zu strukturieren. Sie brauchen Deckenelemente, um die Ebenen des Hauses zu strukturieren. Stiegen verbinden die Ebenen miteinander. Energiequellen geben den Bewohnern Wohlbehagen und Geborgenheit. Fenster und Türen stellen die Verbindung zur Außenwelt her, um Menschen und Licht hereinzulassen und zu erkennen, was außen geschieht. Mit den Bauelementen des NLP errichten Sie die Brücken zu den Menschen und in die Zukunft.
Als Manager stehen Sie vor einer Reihe komplexer Probleme. Das Spannungsfeld zwischen herausfordernden Zielen und dem sinnvoll schonenden Einsatz der Ressource Mensch verlangt von Ihnen eine Gratwanderung mit höchster Aufmerksamkeit. Und es geht auch darum, dass Sie sich selbst bestmöglich, aber auch möglichst schonend einbringen. Auch hier bewegen Sie sich auf einem Grat.
Um Ihrer Aufgabe gerecht zu werden, brauchen Sie viel Wissen und viele Informationen über Ihr Unternehmen, den Markt, die Kunden und die Konkurrenz. Aber das ist noch lange nicht genug. Sie wissen, die größte Ressource eines Unternehmens sind Ihre Mitarbeiter. Sie müssen auch wissen, wie es um sie steht. Menschen sind in ihrem Handeln und Denken unüberschaubar komplex. Kein Mensch ist wie der andere, keine Handlung wie die andere. Wenn Sie sich beim Umgang mit Menschen voll und ganz auf diese Komplexität einlassen würden, wären Sie sehr rasch überfordert. Manager werden daher Wege finden müssen, diese komplexen Strukturen zu vereinfachen. Die meisten Manager neigen hier zu starken Vereinfachungen, d.h. sie versuchen, die Menschen und ihr Verhalten in Schubladen einzuordnen – ein Vorgehen, das ihnen das Leben leicht macht, letztendlich aber die Qualität dieses miteinander Umgehens senkt. Hervorragende Manager gehen auch hier eine Gratwanderung, indem sie versuchen, sich der Komplexität in einem optimalen Maß anzunähern.
Die Bauelemente des NLP sind die Ergebnisse des Modelling von Fähigkeiten exzellenter Menschen. Sie werden Ihnen helfen, die Wirklichkeit im richtigen Maß an Komplexität wahrzunehmen, damit Sie Raum schaffen können für Ihre Begegnungen mit sich selbst und anderen Menschen.
Wie kommt es, dass manche auch mit schwierigen Menschen hervorragend zurechtkommen? Was unterscheidet Führungskräfte, die behaupten, sie könnten keine guten Mitarbeiter finden, von Führungskräften, die davon überzeugt sind, sie hätten eine tolle Mannschaft? Haben jene Menschen, die sich total überlastet fühlen, wirklich immer auch mehr Arbeit als Menschen, die es mühelos schaffen, ihre Aufgaben im vorgesehenen Zeitrahmen exzellent zu erledigen? Wie ist es möglich, die immer größer werdende Informationsflut zu meistern? Wie schaffen es manche Manager, aus dem Riesenangebot an Daten, Expertenwissen, Zeitungen, Zeitschriften und Büchern die Informationen herauszufiltern, die einen Unterschied machen?
Die Begründer des NLP, Richard Bandler und John Grinder erkannten, dass es Menschen gibt, die bestimmte Dinge mit Exzellenz tun. Sie fragten sich, worin sich diese hervorragenden Menschen von allen anderen unterscheiden. Und sie untersuchten diese Frage im Detail. Richard Bandler ist Mathematiker, John Grinder Sprachwissenschaftler. Daher gingen die beiden dieses Thema aus unterschiedlichen Richtungen an. Sie analysierten das Verhalten von exzellenten Kommunikatoren, Psychotherapeuten, Wissenschaftlern und Managern. Sie untersuchten, wie diese Menschen denken, mit anderen Menschen in Beziehung treten und sprechen.
Sie schälten alles Drumherum, das für die Exzellenz dieser Menschen eigentlich nicht verantwortlich war, ab und entwickelten daraus Verhaltensmodelle mit dem Ziel, sie auch anderen Menschen zu vermitteln. Damit erhalten Sie die Möglichkeiten, als erfolgreicher Kommunikator und Manager Ihre Probleme in Chancen und Erfolgspotentiale zu verwandeln.
Was heißt eigentlich Neuro-Linguistisches Programmieren?
Unsere Sinnesorgane und Neuronen helfen uns, die Welt um uns wahrzunehmen. Wir können das irgendwie tun. Oder wir konzentrieren uns darauf, das wahrzunehmen, was für unser erfolgreiches Verhalten als Manager ausschlaggebend ist. Wahrnehmungsgenauigkeit ist eine Maxime des NLP.
Mit unseren Worten können wir Menschen verletzen. Wir können mit ihnen aber auch die Dinge gerade rücken. Menschen für uns gewinnen. Das Feuer der Begeisterung in anderen entfachen. Wir können mit Worten „konstruktive Fehler“ und Chancen beerdigen. Wir können aber auch alte und hinderliche Verhaltensmuster aufbrechen und so neue Möglichkeiten entstehen lassen.
Es geht um Anwendung und Umsetzung. Was lässt sich verändern, damit etwas Neues entstehen kann? So wie wir die Außenwelt wahrnehmen, nehmen wir auch die Innenwelt auf eine uns eigene Art und Weise wahr. Wie wir das tun ist ausschlaggebend dafür, wie wir uns entscheiden, denken, uns an Vergangenes erinnern oder die Zukunft gestalten. Wir können lernen, das auf offene und hervorragende Art und Weise zu tun und damit an die Meisterschaft der von Bandler und Grinder modellierten Persönlichkeiten anknüpfen.
Richard Bandler und John Grinder modellierten nicht nur exzellente Persönlichkeiten. Sie machten auch die Methode des Modellierens zu einem Werkzeug, das es uns allen ermöglicht, die Ursache hervorragender Eigenschaften anderer Menschen herauszufinden (zu modellieren) und uns als eigenes Verhalten zunutze zu machen.
Vielleicht haben Sie schon einmal gedacht:
So gekonnt wie die möchte ich mich auch einmal bewegen können. Oder:
Die Frau hat diese kritische Situation gekonnt gemeistert. Da möchte ich auch so kühlen Kopf bewahren können. Oder:
Wie schafft es dieser Mann bloß, etwas mit wenigen Worten derart verständlich zu machen?
Als Meister des NLP ist es Ihnen möglich, solche exzellenten Fähigkeiten zu modellieren und sich anzueignen.
Alfred erinnerte sich in diesem Moment an seinen Spitzenverkäufer. „Was macht es wohl aus, dass dieser Mensch seine Kunden so gut versteht und dabei so erfolgreich ist? Er hat auch ganz selten Reklamationen. Wenn ich das im Detail wüsste, könnte es doch nicht schwer sein, diese Fähigkeiten allen meinen Verkäufern zu vermitteln.“ Alfred nahm sich vor, diese Idee weiter im Auge zu behalten.
Einstein meinte, es gebe eine Frage, die ihn mehr interessiert als alle die Fragen, die Wissenschaftler sonst noch stellen können. Einstein wollte wissen, wie Gott denkt. Denn wenn er das wüsste, könnte er verstehen, wie die Welt funktioniert. Wenn wir wissen, wie die Menschen denken, denen wir täglich begegnen, können wir auch ihre „Landkarte“ der Wirklichkeit verstehen.
Wie „machen“ wir Menschen Wirklichkeit?
Wir nehmen die Außenwelt mit unseren fünf Sinnen auf und überprüfen permanent, ob die so erhaltenen Informationen gemeinsam Sinn machen. Wenn uns jemand gegenübersteht und die Bewegung seiner Lippen mit dem, was wir hören, übereinstimmt, dann machen wir daraus die Realität, dass diese Person zu uns gesprochen hat. Würden diese beiden Wahrnehmungen nicht zusammenpassen, also nicht kongruent sein, so würden wir an unserer Wahrnehmung zweifeln. Und selbst das ist uns noch zu wenig. Wir brauchen, um uns unserer Wahrnehmung sicher zu sein, auch die Bestätigung durch andere Menschen. Die meisten Menschen, die aus welchen Gründen immer allein leben müssen, leiden oft unter Realitätsverlust. Die Realität entsteht erst durch die Begegnung mit anderen Menschen, mit denen wir kommunizieren.
Geschärfte Sinneskanäle sind Voraussetzung für einen erfolgreichen Kommunikator. Nur wer mit fünf offenen Sinnen seinen Gesprächspartner wahrnimmt, ist wirklich in der Lage, die Welt annähernd so zu verstehen, wie dieser sie versteht. Denn es ist ein Trugschluss zu glauben, dass alle Menschen genauso wahrnehmen wie man selbst. Jeder Mensch hat seine eigene Wirklichkeit. Und es wird uns nicht gelingen, uns vollständig in die Welt anderer Menschen hinein zu versetzen. Was wir wahrnehmen, sind immer nur Interpretationen der anderen Wirklichkeit. Wir verfügen über eine innere Landkarte, die dem eigentlichen Gebiet mehr oder weniger gleicht. Durch möglichst exakte Wahrnehmung können wir eine Landkarte unserer Gesprächspartner erstellen, die dessen Vorstellungswelt bestmöglich entspricht. Das gibt uns die Chance, uns in das Modell der Welt unseres Gesprächspartners hinein zu versetzen und ihn damit zu verstehen.
Wenn Sie einen Menschen verändern wollen, gelingt Ihnen das nur, wenn Sie ihm glaubhaft machen können, dass Sie sein Modell der Welt verstehen, um Ihn von da abholen zu können. Manche von Ihnen haben vielleicht mit Beschwerdestellen zu tun. Wie wird sich wohl ein Kunde fühlen, der aus irgendwelchen Gründen bei einer Beschwerde in Weißglut geraten ist, wenn der Service-Mitarbeiter ihm fröhlich lächelnd erklärt, das sei doch alles kein Problem? Wahrscheinlich wird der Kunde noch zorniger werden und sich völlig unverstanden fühlen. Der Service-Mitarbeiter wird dann sagen: „Ich war doch ohnedies die Freundlichkeit in Person. Ich verstehe nicht, wieso der Kunde noch zorniger geworden ist.“
Einem exzellenten Kommunikator ist eines klar: Er kann den Erfolg seines Gespräches nur daran ablesen, was er von seinem Gesprächspartner als Feedback erhält. Er nimmt dieses Feedback mit seinen fünf geschärften Sinnen auf und erkennt, welche Verhaltensmöglichkeiten er als nächstes nutzen kann, um sein Ziel zu erreichen. Und er wird auch gerne neue Verhaltensweisen ausprobieren. Denn er weiß, dass er damit die Chance hat, Fehler zu machen, um daraus zu lernen. Als Kommunikator und Manager, der etwas verändern möchte, brauchen Sie immer mehr Verhaltensmöglichkeiten als die anderen. Denn in jedem System wird immer jenes Element mit den meisten Verhaltensmöglichkeiten zum Kontrollelement.
Und noch eines ist für Sie als Manager wichtig: Wie oft hat Ihr Unterbewusstsein Sie davor bewahrt, auf der Straße in ein Hindernis zu laufen oder von einem Auto überfahren zu werden, während Sie in Gedanken versunken waren? Wie oft waren Sie in ein Gespräch oder in Gedanken vertieft und merkten gar nicht, dass Sie währenddessen völlig sicher Ihr Auto durch verkehrsreiche Straßen lenkten? Wie oft reagierten Sie in kritischen Situationen blitzschnell richtig, ohne die Dinge lange bewusst zu analysieren? Sie können in der Kommunikation mit anderen Ihrem Unterbewusstsein Vertrauen schenken, denn es ist mächtiger als Ihr Bewusstsein!
„Na gut“, dachte Alfred. „Diese Denkweisen scheinen also die Voraussetzungen zu sein, um NLP-Spezialist zu werden. Damit kann ich mich gut anfreunden.“ Er erinnerte sich daran, dass ein Freund, der ihm über NLP berichtet hatte, auch über Vorannahmen gesprochen hatte. Wenn er es richtig verstand, sind Vorannahmen so etwas wie Glaubenssätze. Gute und sinnvolle Vorannahmen sind solche, die sich im Leben stets als nützlich und hilfreich erweisen. Alfred konnte sich gut vorstellen, dass das auf diese Vorannahmen zutraf. Langsam war er gespannt darauf, nicht nur Grundlagen zu lernen, sondern auch etwas über die Hauptinhalte des NLP zu erfahren.
Wir werden zuerst Ordnung in die vielfältigen Aufgaben eines Managers bringen. Sie werden Ihre Aufgaben aus der Vogelperspektive betrachten, um die Zusammenhänge zu erkennen. Und wir werden drei Grundpfeiler bauen, über die sich das Netz exzellenter Füllungseigenschaften spannen wird. Laut John Grinder sind diese drei Grundpfeiler Ihre Hauptaufgaben als Führungskraft:
1. Mit einer Vision die Zukunft sichern und die Gegenwart gewinnen;
2. Eine Organisation schaffen, in der sich der einzelne Mitarbeiter in einem klar definierten Bereich frei entfalten kann;
3. Vorbild sein.
Der letzte Punkt ist der grundlegendste, deshalb werden Sie zuerst lernen, sich selbst zu verändern. Denn Sie können nur dann etwas bewegen, wenn Sie selbst etwas Neues tun oder sich selbst verändern.
Richard Bandler sagte einmal: „Wenn du tust, was du schon immer getan hast, wirst du bekommen, was du schon immer bekommen hast. Wenn du das, was du möchtest, nicht bekommst, dann tue etwas anderes.“
Sie werden sich als denkender Mensch und Kommunikator kennen lernen. Sie werden erleben, wie einfach es ist, sich selbst zu hervorragenden Leistungen zu motivieren und Ihren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten als exzellenter Kommunikator zu begegnen und in ihnen das Feuer der Begeisterung zu entfachen.
Sie werden lernen, was es großen Managerpersönlichkeiten ermöglicht, zeitlich immer die Nase vorne zu haben und die Zukunft des Unternehmens zu erfinden, zu gestalten und in konkret realisierbare Pläne umzusetzen.
Und Sie werden lernen, die Organisation Ihres Unternehmens oder Unternehmensbereiches Ihren Zielen entsprechend flexibel zu gestalten, den richtigen Mitarbeitern die richtigen Aufgaben selbständig zu übertragen und sie differenziert zu betreuen.
Alfred schaute dem Seminarleiter zu, wie er ein Papier mit einer bunten Grafik an der Pinwand gegenüber den Fenstern befestigte und dann ruhig und aufmerksam die Teilnehmer beobachtete.
Es gibt viele Bücher darüber, welche Aufgaben Manager und Führungskräfte haben. Hier sehen Sie die Reduktion dessen auf das Maximum. Die drei Grundpfeiler des Managements sind untrennbar. Nur Sie als Vorbild können die Zukunft erfinden. Und Sie sind nichts ohne die Kraft, das Herz und das Engagement Ihrer Mitarbeiter. Andererseits brauchen Ihre Mitarbeiter die starke Führungshand, die ihnen die Zukunft weist. Und ohne uns Menschen existiert keine Zeit, also auch keine Zukunft.
Sie sehen in der Grafik, dass jeder der drei Grundpfeiler in engem Zusammenhang mit jeweils einem der drei Teile des NLP steht:
Wo es um Sie geht, um Sie als Führungskraft, um Sie als Vorbild, dort geht es vor allem darum, wie Sie mit Ihrem gesamten Nervensystem auf Ihre Ziele ausgerichtet sind, wie sehr Sie – im Wortsinn – mit jeder Faser Ihres Körpers am gleichen Strang ziehen. Es geht zuerst um die Ordnung „im eigenen Haus“, in Ihrem eigenen Kopf. – Wir können den Bereich auch emotionale Kompetenz nennen.
Wenn es um Ihre Mitarbeiter geht, ist vor allem Ihre linguistische, kommunikative Stärke gefragt. Wie erfolgreich kommunizieren Sie Ihre Anliegen innerhalb des Unternehmens? Passen alle Botschaften, die Sie senden, zusammen und bilden sie ein größeres, sinnvolles Ganzes? – Hier geht es auch um den Bereich der sozialen Kompetenz.
Im Bereich der Ziele geht es um Ihre Kompetenz als Programmierer. Können Sie alle Faktoren so arrangieren, dass am Ende der angestrebte Erfolg steht? Setzen Sie heute Maßnahmen, sodass morgen Veränderungen in die richtige Richtung stattgefunden haben? – Hier geht es auch um Ihre kreative Kompetenz.
Neun große Herausforderungen sind es, denen sich ein Manager gewachsen zeigen muss. Jeweils drei bilden einen Grundpfeiler für Ihren Erfolg. Wir werden gemeinsam erleben, welche NLP-Bausteine Sie nützen können, um auf diesen drei Grundpfeilern ein stabiles und strahlendes Managementgebäude zu gestalten.
NLP-Modelle und -Strategien sind in allen Kontexten, wo es um Menschen geht, nützlich. Sie werden mit diesem Buch diese NLP-Bausteine inhaltsfrei anwenden lernen. Damit sind Sie in der Lage, die Modelle an Ihre spezifischen Kontexte und Aufgabenstellungen anzupassen, denn nur Sie können das tun. Wir werden uns also über die Form auseinander setzen, weil auch im Umgang mit Menschen die Form letztlich wichtiger ist als der Inhalt.
Betrachten Sie bitte die Grafik. Das mittlere Dreieck stellt Ihren Kontext dar. Sie bestimmen ihn! Vielleicht geht es Ihnen einmal um die Einführung eines neuen Produktes, den erfolgreichen Start eines Projektes. Ein anderes Mal wollen Sie ein harmonisches Team für eine besonders schwierige Aufgabe zusammenstellen oder die Organisation neu gestalten. Oder es geht Ihnen einfach darum, ein unangenehmes Kommunikationsproblem zu lösen oder eine gute Idee zu verkaufen. Sie werden dann die NLP-Modelle und -Strategien Ihrem eigentlichen Zweck zuführen und ihnen inhaltliches Leben einhauchen. Was geht in Ihrem Kopf vor, wenn Sie in die Vergangenheit blicken oder die Zukunft erfinden? Oder wenn Sie nachdenken und Entscheidungen treffen? Und wie bringen Sie ihre Persönlichkeit in Kontakt mit der Zeit und den Menschen, die Sie umgeben? Wie das alles geht, damit werden wir uns noch ausgiebig auseinandersetzen.
Alfred betrachtete die Grafik an der Pinwand. „Schau an. Die Anordnung der kleinen Dreiecke im Gesamtgefüge ergibt einen Sinn. Was ich als Manager in Bezug auf die Zeit brauche, ist Konsequenz. Konsequenz, das Wichtige vor dem Dringenden zu tun. Und Konsequenz in der Umsetzung meiner Ziele. Andererseits muss ich die Ziele, die ich mir in der Zukunft setze, zuerst in meiner Person, in meinem Denken und Wollen integrieren. Ich muss voll und ganz daran glauben können. Erst dann werde ich es erfolgreich schaffen, meine Mitarbeiter für diese Ziele zu gewinnen, sie in der Organisation zu implementieren. Danach kann ich darangehen, die Aufgaben den Zielen konform zu definieren, sie in Clustern zusammenzufassen und sie meinen Mitarbeitern selbstverantwortlich zu übertragen.
Klar. Die Form, in der ich anderen begegne, heißt Kommunikation. Ich glaube, das ist auch die komplexeste Herausforderung eines Managers. Vor allem dann, wenn es darum geht, über die Grenzen des Ichs hinauszugehen, um anderen zu helfen. In meinem Beruf zeigt sich das im Coaching meiner Mitarbeiter.
Die kleinen Dreiecke an den drei Spitzen des Gesamtdreiecks stellen wohl die Quintessenz für den Erfolg des Managers dar:
Ich sollte mich selbst und meine Stärken kennen und meine Schwächen akzeptieren und in Stärken verwandeln.
Ich sollte die Zukunft meiner Person, des Unternehmens und meiner Mitarbeiter entstehen lassen, Visionen haben und die anderen daran teilhaben lassen.
Und es ist meine Aufgabe, die richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz zu haben. Richtig im Sinne von Charakter, Persönlichkeit und Einstellung zum Beruf und zum Unternehmen.“
Vollends verblüfft war Alfred, seinen Begriff der Nische im Zentrum der Grafik zu lesen. Ob der Seminarleiter ihn auch so verstand wie Alfred? Die Themen und deren Anordnung im inneren Dreieck spiegelten seine Einstellung zum Business wider: „Meine Mission, also der Weg, den ich als Manager einschlage, wird zum Erfolg, wenn ich ihn beharrlich und den Unternehmenszielen zugewandt beschreite. Nach dem herkömmlichen tailoristischen Verständnis von Management geht es um die Festlegung von Zielen und die Verteilung von Arbeit. Damit hat die Lage des kleinen Dreiecks ‚Management‘ ihre volle Berechtigung.“ Es befriedigte Alfred, dass in diesem Seminar der Rahmen seiner Tätigkeit weitaus umfassender gesteckt war, als es dieses kleine Dreieck am unteren Rand symbolisierte. Der Zusammenhang von Markt und Kommunikation war offensichtlich. Den Zusammenhang zwischen Markt und Coaching deutete er mit seiner schon länger gärenden Idee, dass es etwas geben muss, das über Beziehungsmarketing und Servicequalität hinausgeht.
„Dieses Dreieck ist ein Fraktal! Alle Zusammenhänge sind logisch richtig. Das heißt, die Logik bleibt vollständig erhalten, wenn ich die kleinen Dreiecke detailliert betrachte.“ Er hatte den Eindruck, dass diese Grafik noch einige wichtige Geheimnisse bewahrte.
Alfred erinnerte sich, mit wie vielen Fragen beladen er an diesem Morgen den Raum betreten hatte. Er hatte einige Antworten erhalten und noch mehr Fragen gewonnen.
Alfred war neugierig, was er nun über sich selbst erfahren würde. Er erinnerte sich, dass der Seminarleiter auch versprochen hatte, darüber zu erzählen, wie Menschen denken, wie sie sich an die Vergangenheit erinnern und die Zukunft erfinden. Er freute sich schon darauf, seine eigenen Denkmuster kennen zu lernen, stellte sich aber zweifelnd die Frage: „Wenn ich dann auch weiß, was und wie mein Gesprächspartner denkt, gewinne ich großen Einfluss auf die Menschen! Das ist zwar sehr effektiv, aber ist es auch ethisch vertretbar?“
Es geht um Sie persönlich.
Sie können zwar davonlaufen, Sie können sich aber nicht vor der Verantwortung drücken. Sie stehen vorne. Sie sind beispielgebend. Wir wissen aus sozialpsychologischen Untersuchungen, dass das, WAS Sie sagen, Ihre Mitarbeiter nur zu 7 % beeinflusst. WIE Sie es sagen und was Sie TUN beeinflusst sie zu 93 %. Das heißt, wenn Sie als Führungskraft von Dynamik sprechen, sich aber selbst bei jeder Gelegenheit „verkrümeln“ und in Ihr Schneckenhaus der alten Gewohnheiten zurückkehren, werden Ihre Mitarbeiter daraus zwei Lehren ziehen: Sie werden erstens lernen „Es ist o. k., in dieser Organisation Wasser zu predigen und Wein zu trinken“ und zweitens „In Wirklichkeit soll sich ohnehin nichts verändern.“ Bedenken Sie: Für Ihre Mitarbeiter hat das, was Sie tun und wie Sie es tun, wesentlich größere Bedeutung als das, was Sie sagen!
Sie können nur dann Ihren Mitarbeitern Halt geben und Vorbild sein, wenn
Sie in Kontakt sind mit sich selbst, mit Ihren eigenen Wahrnehmungs-, Denk- und Fühlprozessen,
Ihr Kommunikationsstil in jeder Situation überzeugend ist und
Sie auch in anspruchsvollen Situationen Herr der Lage bleiben.
Wir werden jetzt das erste Dreieck der „emotionalen Kompetenz“ mit Leben füllen. Lassen Sie uns mit der Reise durch das weite Land Ihres Inneren beginnen.
Die erste Herausforderung ist, sich selbst zu begegnen.
Wenn Sie diesen Abschnitt meistern, wird alles andere leicht sein. Humboldt sagte: „Bilde dich selbst und wirke auf die anderen durch das, was du bist!“ Nicht durch das, was du sagst, sondern durch deine bloße Anwesenheit, als Mensch, der in Kontakt ist mit sich selbst, der Bescheid weiß über sich, seine eigenen Stärken und Schwächen, der seine Gewohnheiten und Verhaltensmuster kennt und weiß, woran er als nächstes an sich arbeiten muss.
Außerdem werden wir im gleichen Maß, wie wir uns selbst kennen lernen, auch Menschenkenner schlechthin. Sind wir auch äußerlich noch so anders geartet, die Kräfte, die unser Innerstes bewegen, sind immer die gleichen Grundkräfte der Seele. Wir teilen sie mit allen anderen Menschen. Der amerikanische Kommunikationsexperte Frank Farelly sagt: „Das Persönlichste ist zugleich das Universellste.“ Also, lerne dich kennen und du lernst die Menschen kennen!
Die Qualität unseres Denkens, Handelns und Kommunizierens ist abhängig davon, wie wir unsere Sinneswahrnehmungen verarbeiten. Vor allem ist die Art, wie wir Erinnerungen speichern und wie wir Zukünftiges konstruieren, für exzellentes Verhalten im Hier und Jetzt ausschlaggebend.
Warum verhalten sich Menschen so, wie sie sich verhalten? Wie schaffen es erfolgreiche Kommunikatoren, was sie sagen wollen, immer so zu vermitteln, dass andere sie verstehen und akzeptieren?
Alfred erinnerte sich an den vergangenen Tag, als er seinen besten Verkäufer zum Kunden begleitet hatte. Es hatte ihn besonders beeindruckt, dass dieser Verkäufer offensichtlich in jeder Phase des Gespräches aus den Reaktionen des Kunden entnehmen konnte, was dieser fühlte und dachte. Alfred hatte seinen Verkäufer nachher darauf angesprochen und zur Antwort bekommen: „Ich beobachte meine Kunden immer ganz genau und merke mir, wie sie aussehen, wenn sie sich freuen, ärgern, eine Idee haben oder einmal ratlos sind. Das nächste Mal weiß ich dann schon, wie es um sie steht, wenn sie wieder so reagieren.“ Alfred dachte bei sich, es hat schon seinen Grund, warum Spitzenverkäufer so gut bezahlt werden.