1 Jung, H. (1995): Personalwirtschaft. Oldenbourg/München/Wien.
2 Sinn/Weber (1991): Die Herausforderung der Zukunft, Revolution im Management. In: Management Wissen, Nr. 11, 1991
3 Deges, F. (1998): Ergebnisorientiert führen. In: Personalwirtschaft, Nr. 8, 1998, S. 58-61
4 Gerade bei Einstiegsgehältern ist der Mechanismus von Angebot und Nachfrage durchaus aufrecht.
Dazu ein Beispiel:
Ungefähres Einstiegsgehalt eines Wirtschaftsakademikers in Österreich 1984 = öS 20.000,–
Ungefähres Einstiegsgehalt eines Wirtschaftsakademikers in Österreich 1998 = öS 23.500,–
Unter der Annahme einer zweiprozentigen Inflationsrate müßte das Einstiegsgehalt jedoch um ungefähr öS 3.500,– höher liegen. Daraus kann man ersehen, daß in diesen Bereichen der Marktmechanismus nachteilig für den Berufseinsteiger greift.
5 Quelle: Neumann International. In: Trend 2/99, S. 94, S. 102
6 Gehaltsbänder werden auch als Grading groups oder Funktionsgruppen bezeichnet.
7 Dies deckt sich mit fiskalpolitischen Zielen des Staates, der aus nachvollziehbaren Gründen ebenfalls von einem sehr umfassenden Gehaltsbegriff ausgeht.
8 So ist z. B. durchaus ratsam zu analysieren, welche Arbeitnehmer in einem anforderungsorientierten Gehaltsschema z. B. günstige Urlaubsarrangements, Urlaube in unternehmenseigenen Bildungsheimen etc. konsumieren. Relativ oft findet man hier Sachlagen, die dem ursprünglichen sozialwertigen Förderungsgedanken kraß widersprechen.
9 Empirisch werden am Arbeitsplatz die meisten engen sozialen Beziehungen geknüpft.
10 Böse, B. (1998): Mit Kennzahlen und Benchmarking zu einem praktikablen Controlling im Call-Center. Vortrag im Rahmen des IIR Kongresses „Best Call 98“, Wien
11 Taylor, F. W: (1913): Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. Berlin/München
12 McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise. New York
13 Maslow, A. (1977): Motivation und Persönlichkeit. Olten/Freiburg
14 Herzberg, F./Mausner, B./Snyderman, B. (1959): The Motivation to Work. New York
15 Vroom, V. (1964): Work and Motivation. New York/London
16 Porter, L./Lawler III, E. (1968): Managerial Attitudes and Performance. Homewood, Illinois
17 Adams, J. (1963): Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 68, S.422-436
18 Vgl. von Rosenstiel, L. (1988): Motivationsmanagement. In Hofmann, M. (Hrsg.): Funktionale Managementlehre. Springer, Berlin/Heidelberg/New York, S. 214-264
19 March, J. G./Simon, H. A. (1976): Organisation und Individuum. Wiesbaden
20 Gerade die Bewertung von Sachleistungen, also die notwendige Umrechnung der Sachleistung in eine monetäre Größe, ist ein beliebtes Spannungsfeld zwischen Projektgruppe und Arbeitnehmervertretung. Angelpunkt der Auseinandersetzung ist die Frage: Werden die meist üblichen niedrigen Ansätze der formalen Bestimmungen oder die meist höheren Marktpreise herangezogen u. ä.?
21 Vgl. dazu Kets de Vries, M./Miller, D. (1986): Personality, Culture, and Organization. In: Academy of Management Review (AMR), 1986, Vol. 11, No. 2, S. 266-279
22 Vgl. die zusammenfassenden Darstellungen z. B. bei Böhnisch, R. (o. J.): MbO: Management by Objectives. Unveröffentlichtes Manuskript; Fieben, R. (1978): Management by Konzepte. In: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation. 2. Band, Nr. 2022, Düsseldorf, S. 3-24
23 Drennan, D. (1993): Veränderung der Unternehmskultur. London/Hamburg: McGraw-Hill
24 Beatty, J. (1998): Die Welt des Peter Drucker. Frankfurt a. Main/New York: Campus
25 Locke, Edwin/Latham, G. (1990): A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs: Prentice Hall
26 Vgl. etwa Hax, A./Majluf, N. (1991): Strategisches Management: ein integratives Konzept aus dem MIT. Frankfurt a. Main/New York: Campus
27 Jürgen Fuchs: Perspektiven für Europa: Die Know-how-AG im globalen Dorf. Vortrag anläßlich der Learntec Karlsruhe, 05-02-1998
28 Vgl. dazu auch die ausführlichen Darstellungen bei Neuberger, O. (1988): Miteinander arbeiten – miteinander reden! Vom Gespräch in unserer Arbeitswelt. München
29 Eine Erhebung bei der VOITH GmbH unter 1481 Mitarbeitern zeigte, daß rund 80% der Nennungen von krankheitsfördernden Faktoren auf Beziehungsprobleme und nur 20% auf Sachprobleme zurückzuführen waren (Kolb/Höna, 1994).
30 Vgl. z. B. Lueger, G. (1993): Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung. München/Mering: Hampp
31 Vgl. Böhnisch, W. (o. J.): MbO: Management by Objectives. Universität Linz
32 Diese Stufen findet man auch in vielen Kollektivverträgen.
33 Daß es hier zu einem strukturellen Spannungsfeld zwischen der Senioritätsorientierung in überbetrieblichen Gehaltsmodellen und unserem innerbetrieblichen Gehaltsmodell kommen kann, ist in Kapitel 2 thematisiert worden.
34 Die Inflationsabgeltung geschieht grundsätzlich außerhalb der „Bewegungsspielregeln“ des funktionalen Gehaltsmodells: Sie dient der realen Wertsicherung der Ist-Gehälter und verschiebt den absoluten Betrag der Bandunter- und -obergrenzen über alle Verwendungsgruppen um den Prozentsatz der Inflationsabgeltung.
STELLENBEWERTUNG ENTGELTSYSTEME LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG PRÄMIEN- UND BONUSMODELLE
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1 Vorwort
2 Faktoren der Gehaltsfindung
2.1 Ebenen der Gehaltsfindung
2.2 Motive für die Entwicklung eines innerbetrieblichen Gehaltsmodells
2.3 Unternehmensinterne und -externe Faktoren der Gehaltsfindung
2.3.1 Interne Faktoren der Gehaltsfindung
2.3.2 Externe Faktoren der Gehaltsfindung
2.4 Ein Gehaltsmodell auf Basis der Anforderungsorientierung der Stelle und der Leistungsorientierung der Person
2.4.1 Anforderungsorientierung der Stelle als gehaltsbildender Faktor
2.4.2 Leistungsorientierung der Person als gehaltsbildender Faktor
2.4.3 Ergänzende Elemente des Gehaltsmodells auf Basis der Anforderungsorientierung und Leistungsorientierung
3 Ausgewählte Theorien der Motivation in Zusammenhang mit der Gehaltsfindung
3.1 Wissenschaftliche Betriebsführung bzw. Theorie X
3.2 Inhaltstheorien
3.3 Prozeßtheorien
3.4 Gleichheits- oder Equity-Theorie
3.5 Anreiz-Beitragstheorie
3.6 Zusammenfassende Gedanken
4 Entwicklung eines leistungsorientierten Gehaltsmanagements am Beispiel eines Einführungsprozesses
4.1 Ausgangssituation und Zieldefinition der EUROTA GesmbH
4.2 Prozeß- und Managementtools der Anforderungsorientierung
4.2.1 Ist-Analyse der bestehenden gehaltsbildenden Faktoren
4.2.2 Erarbeitung und Verabschiedung eines Zielekatalogs des neuen Gehaltssystems
4.2.3 Die Erarbeitung der funktionalen Struktur
4.2.4 Funktionsbewertung
4.2.5 Zuordnung der Mitarbeiter mit ihren Ist-Gehältern zu den Funktionen
4.2.6 Erstellung des Basismodells Ist-Gehälter/Stellenwert: Die Ableitung des organischen Gehaltsmodells der Unternehmung
4.2.7 Einbeziehung des externen Marktwertvergleichs
4.2.8 Detail- und Abschlußarbeiten zur anforderungsorientierten Gehaltssäule
4.3 Prozeß- und Managementtools der Leistungsorientierung
4.3.1 Idealtypische Managementkonzepte
4.3.2 Einführungsprozeß eines MbO-Systems bei der EUROTA GesmbH
4.3.3 Systembestandteile eines MbO-Systems
5 Verbindungselemente zwischen Anforderungsorientierung und Leistungsorientierung: Entgeltliche Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter
5.1 Das fertiggestellte Gehaltsmodell
5.2 Die leistungsorientierte Einmalzahlung im Sinne eines Prämien-/Bonussystems
5.2.1 Die Ebene der Mittelherkunft
5.2.2 Die Ebene der Mittelverwendung
5.3 Konsequenzen aus der individuellen Leistungsorientierung im funktionalen anforderungsorientierten Gehaltsmodul der Stelle
5.4 Budgetäre Prozesse in den Bereichen der Einmalprämie und der funktionalen Gehaltsentwicklung
6 Literaturverzeichnis
Das vorliegende Buch ist aus einer gemeinsamen Seminartätigkeit der beiden Autoren zum Themenbereich „Mitarbeitergespräch und Führen durch Zielvereinbarung“ mit Führungskräften, Beratern und Personalspezialisten entstanden. Für uns war auffällig, daß – egal aus welchen Bereichen der Wirtschaft die Teilnehmer stammten – immer wieder sehr ähnliche Fragen und Diskussionpunkte auftauchten, die wir als zentrale Fragestellungen in diesem Buch verarbeitet haben.
Die Teilnehmer unterschätzten insgesamt die Komplexität, die der Entwicklung eines leistungsorientierten Ansatzes bei der Gehaltsfindung innewohnt. Einzelne Elemente, wie z. B. die Themen Kommunikation, Bewertungs- und Analyseverfahren, Beurteilungsverfahren, intra- und interpsychische Prozesse, Attributionen, soziale Gerechtigkeit, Mitwirkung des Betriebsrates usw. wären, für sich genommen, mit normalem Aufwand bewältigbar. In Summe und im Interaktionsverhalten dieser einzelnen Elemente entwickelt sich bei der Einführung eines modernen Gehaltssystems eine Komplexität, die es professionell zu bewältigen gilt.
Unserer Erfahrung nach ist die Gestaltung eines modernen Gehaltsmanagements in vielen Unternehmen mit Konflikten, Ängsten, Widerständen und Irrationalitäten verbunden, weil grundsätzliche Konstruktions- und vor allem Prozeßfehler begangen werden. Im Zusammenspiel mit einem für Mitarbeiter und Unternehmen so zentralen Thema des Gehalts ist dies als kritisch für die Unternehmenskultur zu werten. Der Return on Investment dieses Vorhabens bleibt aus, die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte sind ob dieser Schieflage irritiert und in der näheren Zukunft wenig bis gar nicht bereit, sich auf neue Entwicklungsabenteuer einzulassen.
Der Aufbau des Buches orientiert sich am Einführungsprozeß eines modernen Gehaltsmanagementsystems in einem Unternehmen:
Im Kapitel Faktoren der Gehaltsfindung beschreiben wir die Vielzahl an internen und externen Faktoren, welche die betriebliche Gehaltspolitik beeinflussen.
Im Kapitel Ausgewählte Theorien der Motivation in Zusammenhang mit der Gehaltsfindung skizzieren wir einige wesentliche theoretische Ansätze, um das Zusammenspiel gehaltsbeeinflussender Faktoren zu verdeutlichen.
Das Kapitel Entwicklung eines leistungsorientierten Gehaltsmanagements ist die praktische Umsetzung eines modernen Gehaltsmanagementsystems im Unternehmen. Dazu wählen wir ein Modellunternehmen, auf dessen Basis ein praktischer Einführungs- und Gestaltungsprozeß demonstriert wird. Wir beschreiben die wesentlichen Managementtools und Prozeßelemente, die für die Analyse der Stelle und für die Zielvereinbarung mit der Person als gehaltsgestaltende Faktoren relevant sind.
Das letzte Kapitel Entgeltliche Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter verbindet die Elemente der Stelle (im Sinne der Anforderungsorientierung) und der Person des Mitarbeiters/der Führungskraft (im Sinne der Leistungsorientierung). Darin erläutern wir die Wege und Mittel für ein leistungsorientiertes Gehaltssystem.
Wir hoffen, daß wir Sie als Führungskraft, Personalspezialist, Arbeitnehmervertreter, Berater mit unseren Ausführungen in Ihrer Reflexion und konkreten Arbeit am leistungsorientierten Gehaltsmanagement unterstützen können.
Der Nutzen für Sie könnte darin bestehen, daß Sie:
mit einem erfolgreich eingeführten Gehaltsmanagementsystem langfristig den Personalaufwand reduzieren können;
mit einem professionellen Vergütungssystem einen der wichtigsten Faktoren für eine „moderne Infrastruktur“ im Unternehmen kreieren;
mit einem transparenten Gehaltsmanagement die Voraussetzung für gute Leistungen der Mitarbeiter schaffen;
typische Gestaltungsfehler vermeiden;
die Begrifflichkeiten des Gehaltsmanagements kennenlernen;
Ihre Gedanken in Systematiken des Gehaltsmanagements einbringen können.
Das vorliegende Buch basiert auf praktischen Erfahrungen. Die angegebenen Literaturquellen sollen daher nicht die Wissenschaftlichkeit des Werkes hervorstreichen, sondern dem geneigten Leser die Möglichkeit zur Vertiefung oder Veranschaulichung geben.
Nur aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit verwenden wir männliche Formulierungen wie Mitarbeiter, Arbeitnehmer usw., intendieren aber damit keinesfalls den Ausschluß oder die Geringschätzung der Leserinnen.
Wir bedanken uns an dieser Stelle für die vielen Anregungen aus Seminaren und Einzelgesprächen und dafür, daß wir mit unseren Klienten/Kunden Erfahrungen in den Prozeßgestaltungen des Gehaltsmanagements machen durften.
Wien, im Juli 1999
Christian Havranek und Klaus Niedl
Aufgabe dieses Abschnittes ist es, die betriebliche Gehaltspolitik zwischen überbetrieblichen gesetzlichen Vereinbarungen und individueller Gehaltshöhe zu definieren. In Punkt 2.2 werden die Beweggründe, welche Unternehmen dazu bringen, sich mit dem Thema der betrieblichen Gehaltspolitik konzeptiv zu beschäftigen, reflektiert. Eine analytische Auflistung der internen (Punkt 2.3), also innerbetrieblichen, und externen (Punkt 2.4), also außer- und überbetrieblichen gehaltsbildenden Faktoren macht klar, welche vielfältigen Einflußebenen die entscheidungsrelevanten Sachverhalte im Bereich der betrieblichen Gehaltspolitik beeinflussen. In Punkt 2.5 wird das Gehaltsmodell auf Basis der Anforderungsorientierung der Stelle und der Leistungsorientierung der Person im Grundsätzlichen dargestellt. Dieser Punkt dient als Basis für alle weiteren Ausführungen.
In den meisten Branchen ist die innerbetriebliche Gehaltsfindung von überbetrieblichen Rahmenbedingungen beeinflußt, manchmal sogar weitgehend determiniert.
Überbetrieblich und branchenbezogen ist die Ebene der Kollektivverträge. Grundgedanke ist, daß Arbeitnehmervertretungsorganisationen auf überbetrieblicher Ebene, als Fachgewerkschaften, mit der Arbeitgebervertretung (Kammern, Interessenvertretungen) wesentliche Inhalte, wie Geltungsbereiche, Mindestgehälter für verschiedene Funktionen, Kündigungsregelungen, Urlaubsregelungen, auslagenersatzorientierte Regelungen, Fragen des Pensionsbezuges, etc., auf überbetrieblicher Ebene festlegen. Solche Kollektivverträge sind subsidiär zu gesetzlichen Regelungen zu verstehen.
In letzter Zeit ist verstärkt der Trend zu beobachten, daß Kollektivverträge nicht nur für Branchen, sondern auch für Teilbranchen, manchmal sogar für bestimmte Betriebe, abgeschlossen werden können. Dies hängt sicherlich mit Deregulierungsbewegungen (z. B. Ausgliederungen aus öffentlichen Verwaltungen, Privatisierung) zusammen.
Letztendlich ist aber jede Gehaltsfindung auf betrieblicher Ebene eine individuelle, die dann in einem Arbeitsvertrag oder einem Dienstzettel festgehalten wird.
Betriebliches Gehaltsmanagement schließt somit die „strategische Lücke“ der überbetrieblichen Rahmenregelung und der individuellen Gehaltsfindung. Wie wir bei der Analyse der gehaltsbildenden Faktoren sehen werden, ist ohne ein/e betriebliche/s Gehaltskonzeption/Gehaltsmanagement ein organisatorischer Wildwuchs zu erwarten. Aus diesem Grund läßt sich folgende Logik der Einordnung des betrieblichen Gehaltsmanagements darstellen:
Es gibt aus unserer Sicht verschiedene Beweggründe und Motive, sich konzeptiv und längerfristig mit der Entwicklung eines innerbetrieblichen Gehaltsmodells auseinanderzusetzen:
Oft sind die überbetrieblichen Rahmenbedingungen zu allgemein und werden in der aktuellen Praxis signifikant überzahlt.
In den Kollektivverträgen finden sich Berufsbilder, die im heutigen betrieblichen Alltag gar nicht mehr existieren, die Orientierungsleistung des überbetrieblichen Gehaltsrahmenkonzeptes ist verlorengegangen.
Das Unternehmen befindet sich am Ende eines tiefgreifenden Reorganisationsprozesses. Im Rahmen dessen wurden neue Berufsbilder kreiert, Hierarchieebenen verändert oder abgeschafft. Für diese neuen Berufsbilder/Funktionstypen gibt es kein adäquates Instrumentarium der Gehaltsfindung.
Im Rahmen von Reorganisationsprozessen werden Widersprüche zwischen den Signalwirkungen des Gehaltsmanagements und der angestrebten Ablauforganisation sichtbar. Zum Beispiel können neue Organisationen sehr stark auf der Prozeßorientierung und der Teamarbeit, und damit der Teamleistung aufbauen. Bestehende Gehaltssysteme bilden dies nicht ab.
Ein weiteres Motiv ist die Verknüpfung von individueller Leistung mit der Gehaltsfindung. Denn in den allermeisten Kollektivverträgen ist eine solche Verknüpfung nicht vorgesehen. Wie wir in dem ausgewählten Modell der Gehaltsfindung (siehe Punkt 2.4) sehen werden, geht es genau darum, den Aspekt der Leistungsorientierung in das betriebliche Gehaltsmanagement systematisch und konzeptiv einzubauen.
Man will den unternehmerischen Planungsprozeß mit dem Gehaltssystem verbinden. Es ist in der Tat ein Problem, wenn der dominante Aufwandsfaktor (und der Gehaltsaufwand ist in so gut wie allen Branchen in einem Cost-Benchmarking-Prozeß der wichtigste Kostenfaktor) in seiner Kostenentwicklung nicht an die Unternehmensentwicklung angekoppelt ist.
Die zukünftige Bindungswirkung des Gehaltsaufwandes soll zumindest teilweise variabilisiert und vom Betriebsergebnis abhängig gemacht werden. Dies kann z. B. durch Einmalprämien-Systeme geschehen.
Allen diesen Motiven ist gemeinsam: Betriebliches Gehaltsmanagement ist ein Projekt der Modernisierung, es leistet einen nachhaltigen Beitrag zur Unternehmenssicherung, es erhöht die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Gehaltsfindung für alle Mitarbeiter, erhöht die Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt und leistet einen Beitrag dazu, daß marktfähige und marktgerechte Gehälter gezahlt werden.
Die Gehaltspolitik eines Unternehmens – also die unternehmerische Ausgestaltung der gehaltswirksamen Richtlinien – kann nicht losgelöst von den für das Unternehmen relevanten Rahmenbedingungen betrachtet werden. Das sind einerseits externe Rahmenbedingungen, also Einflußfaktoren, die durch den Markt, die Technologie, den Gesetzgeber usw. beeinflußt werden, und andererseits interne Rahmenbedingungen, also Faktoren, wie z. B. die Arbeitsorganisation, die Arbeitsform, die im Unternehmen selbst zu finden sind.
Wir skizzieren an dieser Stelle einige auf Basis sich ändernder externer und interner Faktoren ausgewählte Trends, die für das betriebliche Gehaltsmanagement relevant sind/werden.
Die Notwendigkeit, in immer kürzerer Zeit Ergebnisse zu erreichen, an deren Entstehung interdisziplinär oder außerhalb des Linienalltags gearbeitet wird, hat in den letzten Jahren massiv zur Entstehung von temporären Teams beigetragen. Dieser Trend hält in einigen Unternehmen derart an, daß vielfach bereits von „Projektitis“ gesprochen wird.
Projektmitarbeiter sehen sich gleich mit einem zweifachen Problem konfrontiert:
1. Ein Mitarbeiter kann temporär einem Projektleiter ressourcenmäßig zu 100% zugeordnet sein. Die Linienführungskraft, zu welcher der Mitarbeiter nach vollbrachter Projektleistung zurückkehrt, bleibt in diesem Fall meistens weiterhin für die langfristige persönliche Entwicklung verantwortlich.
2. Es kann für die Zeit der Projektarbeit auch eine prozentuell geringere Delegation in das Projekt geben; der Mitarbeiter ist sowohl in einer Linien- als auch in einer Projektfunktion tätig.
Für Projekte liegen in den meisten Fällen klar definierte Ziele durch den Projektauftrag vor. Auf Basis von Erfolgskriterien – quantitativer und qualitativer Art – können als Leistungsanreiz Projektvergütungen – Projektprämien, Zielerreichungsprämien – angeboten werden. Existiert bereits ein leistungsorientiertes Vergütungssystem, so ist auf einen möglichen Konflikt zwischen Projektvergütung (Projekt) und Leistungsprämie (Linie) zu achten. Im angeführten Fall 1 wird der Mitarbeiter nur aus dem Projekt leistungsorientiert entlohnt, im Fall 2 müssen sich Projektleiter und Linienführungskraft abstimmen. Dazu sind teilweise auch Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche mit drei Personen notwendig, denn Projektarbeit löst die klassische Hierarchie, auf der eine eindeutige Zuordnung basiert, auf.
Die Bedeutung eines Projektes für das Unternehmen drückt sich meistens in der Höhe des Projektvergütungsbudgets aus. Motivational ist die leistungsorientierte Vergütung für den Mitarbeiter zu dem Zeitpunkt sinnvoll, wenn der Erfolg (Abschluß eines Meilensteines) eintritt; bei einer verzögerten Auszahlung könnte die Anreizwirkung verlorengehen. Steckt hinter der Projektvergütung die Absicht, den Mitarbeiter für die Dauer oder für wesentliche Meilensteine des Projektes zu binden, so ist die Vergütung – vollständig oder der größte Anteil – erst bei Abschluß des Gesamtprojektes vorzusehen.
Deferred Compensation bedeutet, daß ein Teil der Gesamtvergütung für einen Mitarbeiter nicht sofort (monatlich, jährlich) ausbezahlt wird, sondern daß dieser Teil aufgeschoben und zu einem späteren Zeitpunkt – meistens im Ruhestand – ausbezahlt wird. Den Hinter-grund für diese Auszahlungsart bilden rein steuerrechtliche Vorteile: Der auszuzahlende Betrag wird erst dann besteuert, wenn die zugesagte Leistung ausbezahlt wird. In der Praxis kommt diese Form vor allem für die betriebliche Alters- und Risikoversorgung, für Bonusregelungen und andere variable Vergütungen zur Anwendung.
Aus dieser Vergütungsform ergeben sich sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen Vorteile. Das Unternehmen wird flexibler in der Gestaltung von Vergütungs- und Versorgungssystemen bei gleichzeitiger Verringerung des steuerpflichtigen Unternehmensertrages. Der Mitarbeiter kann bei gleichem Aufwand auf der Seite des Unternehmens einen höheren Nettobetrag erwarten. Wird Deferred Compensation als betriebliche Altersversorgung angelegt, geht der Betrag in die Summe der ausgewiesenen Pensionsrückstellungen ein, was dem Unternehmen zu einer zusätzlichen Liquidität verhilft. In der Regel ist der Steuersatz für den Mitarbeiter im Ruhestand geringer, da sich das Einkommen verringert. Damit setzt eine Progressionsmilderung ein, die sich als Vorteil für den Mitarbeiter auswirkt. Der aufgeschobene und noch unversteuerte Betrag kann zinsbringend angelegt werden, so daß die Nettosumme höher ist als die Summe, die durch eine Nachsteueranlage erreicht werden kann (sogenannter Bruttozinseffekt)1.
Auf dem Arbeitsmarkt sind gegenläufige Entwicklungen erkennbar, die eine weitere Verschärfung vermuten lassen: Während vor allem die westlichen Industrienationen ständig mit dem Phänomen einer wachsenden Arbeitslosenrate konfrontiert sind, zeichnen sich einzelne Teilmärkte des Arbeitsmarktes durch das Phänomen des Marktengpasses aus.
Bestimmte Qualifikationen sind nur schwer rekrutierbar und sprengen die traditionellen Wege der Personalsuche. Dazu zählt der Bereich der IT-Qualifikationen, bei dem die Nachfrage bei weitem das Angebot übersteigt. Zum Teil fehlen dafür notwendige Ausbildungsinstitutionen, zum Teil können die Abgänge der Ausbildungsinstitutionen lediglich die natürliche Fluktuation abdecken, ohne eine Expansion kompensieren zu können. Personen mit einer einschlägigen Ausbildung stehen einer breiten Nachfrage gegenüber. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren fortsetzen.
Aus der Perspektive des Gehaltsmanagements bedeutet diese Situation, flexible Elemente der Vergütung einzusetzen, die bei einem Marktausgleich eine Korrektur nach unten ermöglichen. Zu diesen Elementen zählen etwa nicht pensionswirksame Marktwertzulagen, die am besten widerruflich gestaltet werden. Ziel ist es, aus Gründen der Gleichbehandlung eine generelle Anhebung der Grundgehälter zu vermeiden und die historisch gewachsene Gehaltsstruktur nicht in Richtung einer Spezialistengruppe einseitig zu dynamisieren.
Änderungen der Marktbedürfnisse sind stets mit Änderungen der betrieblichen Arbeitsorganisation verbunden. Dieser organisatorische Wandel wird an Intensität und Schnelligkeit zunehmen. Der Harvard-Professor Eccles führt dazu ein Beispiel eines amerikanischen High-Tech-Unternehmens an, das sich innerhalb von vier Jahren 24mal reorganisierte.2 Technologische Innovationen, die virtuelle Unternehmen, Telearbeit, weltweit vernetzte Call-Center usw. ermöglichen, führen auch dazu, daß sich die Formen der Arbeitsorganisation radikal ändern. Das Gehaltsmanagement muß dem Rechnung tragen.
Als Beleg kann die Entwicklung der Telearbeit genannt werden, die in überwiegender Form dezentralisiert – also im privaten Haushalt oder in Telearbeitszentren – stattfindet. Unter derartigen Rahmenbedingungen fällt die klassische Verhaltensbeurteilung des Mitarbeiters, von der auf seine Leistung geschlossen werden kann, aus. An ihre Stelle tritt eine zielorientierte Führung und eine ergebnisorientierte Kontrolle, die auf Basis präziser Zielformulierungen beruht.3 Das Gehaltsmanagement orientiert sich daher stärker an Vergütungskomponenten der Leistungserfüllung. Die Einführung dieser neuen Arbeitsorganisation setzt daher eine Adaption bis Neugestaltung des betrieblichen Gehaltsmanagements voraus.
Die in diesem Abschnitt genannten Motive, sich mit einem innerbetrieblichen Gehaltsmodell auseinanderzusetzen, können wir auf den Kernsatz reduzieren: Langfristig ist die Gestaltung des Personalaufwands im Sinne der Beziehung von kollektiver Arbeitsleistung und dem dafür zu zahlenden Entgelt wohl die wichtigste Zielsetzung eines innerbetrieblichen Gehaltsprojekts. Eine kurzfristige Reduzierung des Personalaufwands kann und darf nie ein Motiv für ein betriebliches Gehaltsfindungsprojekt sein.
Um sich dem Thema der Gehaltsfindung analytisch und nachvollziehbar zu nähern, ist es wichtig zu klären, welche Faktoren auf die Gehaltsbildung Einfluß haben. Dabei ist zwischen internen, also innerbetrieblichen, und externen, also überbetrieblichen Faktoren zu differenzieren.
Im folgenden beschreiben wir jene Faktoren näher, die als intern oder innerbetrieblich bezeichnet werden können.
Es gibt eine Korrelation zwischen der Höhe der formal abgeschlossenen Ausbildung und dem individuellen Gehalt. So sind z. B. Einstiegsgehälter von Universitätsabsolventen marktwertig äußerst gut und differenziert zu analysieren.4 Manche Gehaltssysteme haben dem formalen Bildungsabschluß eine äußerst prominente Funktion zugeordnet. Zum Beispiel legt in der öffentlichen Verwaltung nach wie vor der formale Bildungsabschluß weitgehend fest, welche Positionen einer Person offenstehen. Es gibt akademikerwertige Positionen, die eben einen akademischen Abschluß zur Voraussetzung haben. Dies ist für eine innerbetriebliche Karriereentwicklung und die Durchlässigkeit eines internen Arbeitsmarktes äußerst kontraproduktiv. Generell ist der formale Bildungsabschluß als gehaltsbildender Faktor als äußerst problematisch zu sehen. Der Gedanke des lebenslangen Lernens, die zunehmende Reduzierung der Halbwertszeit des Wissens, die zunehmende Wichtigkeit von fachunabhängigen Anforderungen im Bereich von Kommunikation, Kooperation, Projektarbeit etc. müssen hier kritisch vorgetragen werden. Letztendlich gehört dazu auch, wenn formal abgeschlossene Zusatzausbildungen (z. B. Wirtschaftsprüfer in Steuerberatungsunternehmen) auf jeden Fall und garantiert eine Gehaltserhöhung in einem bestimmten absoluten Ausmaß definieren. Denn systematisch und zwingend gibt es keinerlei Zusammenhang zwischen formalem Bildungsabschluß und individueller Leistung.
Daher werden moderne Gehaltssysteme diesem gehaltsbildenden Faktor wenig bis gar keinen Einfluß einräumen. Es ist anzunehmen, daß er in Zukunft weniger wichtig wird.
Im Gegensatz dazu geht es hier nicht um einen formalen Abschluß, sondern immer um eine individuelle Beschreibung bestimmter Qualifikationen und Fähigkeiten und eine Einstufung der Person in bezug auf diese Anforderungen. Dieser gehaltsbildende Faktor zeigt sich in den verschiedensten Ausprägungen:
So war und ist es in Produktionsbetrieben durchaus üblich, das individuelle Gehalt nach der Summe der erlernten, erworbenen und tatsächlich zur Leistung gebrachten Fähigkeiten festzusetzen. Dies richtet sich z. B. nach der Anzahl der verschiedenen Arbeitsplätze, die man in der Produktion innehaben kann, der damit einhergehenden Flexibilität sowie nach der Tiefe des Wissens an den verschiedenen Arbeitsplätzen. Sehr prominente Unternehmen (z. B. in der Autoindustrie) haben ein solches Lohnsystem im Arbeiterbereich. Natürlich wird auch die Gefahr solcher Systeme unmittelbar evident: Es muß für die Zahl der erworbenen Qualifikationen auch einen betrieblichen Bedarf geben. So ist in der Gestaltung solcher Systeme natürlich darauf zu achten, daß nicht ein „Sammeln von Qualifikationen“ eine Disparität zwischen betrieblicher Nachfrage und personenseitigem Qualifikationsangebot ergibt.
Die Berufserfahrung, und damit einhergehend auch meist die Verweildauer in der Organisation, ist auf zumindest zwei Ebenen gehaltsbildend:
Viele Kollektivverträge sehen vor, daß in ein und derselben Position die Verweildauer in der Organisation die Gehaltsentwicklung in dieser Funktion festlegt. Dies erfolgt durch Jahressprünge, Zweijahressprünge, Dreijahressprünge u. ä. Entscheidend ist, daß diese Gehaltsentwicklung durch einen Automatismus (z. B. kollektivvertragliches Recht) festgelegt ist.
Historisch gesehen, war das ein Wunsch der Arbeitgeberseite. Man meinte, die Betriebstreue und die betriebliche Bindung der Mitarbeiter damit wesentlich zu erhöhen. Gleichzeitig hatte man Berufsbilder vor Augen, bei denen jahrzehntelange Erfahrung tatsächlich einen jahrzehntelangen Qualifikationszuwachs gebildet haben. Heute ist dies aus mehreren Gründen nicht mehr der Fall. Anforderungen wechseln immer rascher, und es ist heute schwierig, im Zeitablauf in ein und derselben Funktion eine gleichbleibende Leistung zu erbringen. Strukturell zeigt sich dies in Formen der Altersarbeitslosigkeit. Daher ist das Konzept der Seniorität sicherlich differenziert zu sehen:
Eine Gehaltsentwicklung in den ersten Jahren, die automatisch vor sich geht, spiegelt meistens die tatsächliche personenbezogene Qualifikationsentwicklung wider. Jedoch ist festzustellen, daß diese Entwicklung nach einigen Jahren durch einen anderen gehaltsbildenden Faktor abgelöst werden muß: nämlich den, daß die Qualifikationsorientierung durch die Verweildauer nicht mehr automatisch angenommen wird, sondern durch ein dezentrales Führungsinstrument, z. B. im Rahmen des Systems Führen durch Zielvereinbarung, abgelöst wird.
Es gibt eine Reihe von Berufen, wo der individuelle Qualifikationszuwachs mit der Summe der gemachten beruflichen Erfahrungen und Projekte korreliert. Dies gilt für beratende Berufe und Expertenberufe. Hier ist nun, bei Annahme derselben Funktion, der tatsächlich erworbene und damit nachhaltig dem Unternehmen zur Verfügung stehende Qualifikationszuwachs der gehaltsbildende Faktor.
In der Tat ist die individuelle Qualifikationsentwicklung, das „gewichtiger Werden“ in derselben Funktion, ein nachvollziehbarer gehaltsbildender Faktor, sofern dieser Qualifikationszuwachs tatsächlich vorhanden ist und nachhaltig in Leistung umgesetzt werden kann. Dies kann jedoch nicht durch ein System, sondern nur durch einen dezentralen Führungsprozeß zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, unterstützt durch ein standardisiertes Führungsinstrument, wahrgenommen werden.
Das Verhältnis zwischen der Person, dem konkreten Menschen, und der Funktion, also ein von der konkreten Person abstrahiertes Bündel an Aufgaben und Anforderungen, zieht sich als Spannungsfeld durch fast alle Gehaltssysteme. Die meisten sind weder rein funktionsorientiert noch rein personenorientiert. Auf jeden Fall funktionsorientiert ist das Konzept der Bezahlung nach Stellenwertigkeit.
Hier gehen wir davon aus, daß jede Organisation bestimmte Funktionen im Sinne von Berufsbildern braucht, um ihre betriebliche Leistung zu erstellen. Funktionen sind differenziert nach Hauptaufgaben und Anforderungen.
Hauptaufgaben beschreiben kurz die wichtigsten Leistungsbeiträge, die begründen, warum es diese Funktion im Unternehmen überhaupt gibt. Leistungsstandards beantworten die Frage: „Wann ist die Aufgabe gut gemacht?“ Dazu ein Beispiel:
Hinter jeder dieser Aufgaben stehen gewisse Anforderungen. Anforderungen sind üblicherweise nach notwendiger und wünschenswerter Ausbildung, notwendiger und wünschenswerter Berufserfahrung, fachlichen Anforderungen und fachunabhängigen Anforderungen differenziert.
Nun zu den einzelnen Elementen:
Notwendige/wünschenswerte Ausbildung