Für meine Kinder Mechthild, Martin und Stefan
Simply Management ist im Grunde genommen aus einem Missverständnis heraus entstanden. Und das kam so: Nachdem ich mich 1985 von meiner Lehrerlaufbahn verabschiedet hatte, führte mich mein Weg vom Studienrat in die Wirtschaft. Genauer: in ein mittelständisches Familienunternehmen in der Stahlindustrie. Dort durchlief ich ein kurzes, aber intensives Trainee-Programm und studierte berufsbegleitend Betriebswirtschaftslehre im Rahmen eines Fernstudiums. Gleich zu Beginn erhielt ich von meinem Chef die Aufgabe, einen Vorschlag für die innerbetriebliche Weiterbildung der Nachwuchsführungskräfte zu konzipieren. Eine Aufgabe, die ich komplett missverstand, wie sich bald herausstellen sollte, und die gleichzeitig die Geburtsstunde von Simply Management einläutete.
Ich wurde also zunächst zu vielen verschiedenen, zum Teil sehr exklusiven Seminaren und Managementkursen geschickt, die ich auch brav besuchte und bei denen ich mir eifrig Notizen machte. Darauf basierend bewertete ich die Kurse systematisch und unterbreitete der Geschäftsführung im Anschluss einen Vorschlag, an welchen Veranstaltungen unsere Führungskräfte zukünftig teilnehmen sollten.
Doch damit lag ich voll daneben! Die Manager sollten gar nicht zu Seminaren und ähnlichen Veranstaltungen gehen. Nein, Sinn und Zweck der Übung war, wie mir die Geschäftsleitung nun erklärte, dass ich doch jetzt einen passenden internen Schulungskurs basteln könne. Darin hätte ich als ehemaliger Lehrer schließlich Erfahrung.
Eigentlich ein Paradebeispiel für eine Fehlkommunikation – aber im Nachhinein betrachtet hat sich dieser »Fehler« mehr als gelohnt.
»Also gut, los geht’s!«, dachte ich und machte mich an die Arbeit. Befruchtet durch die verschiedenen Seminare und in Zusammenarbeit mit einem der Trainer entstand so die erste Version von Simply Management als innerbetriebliches Managementtraining. Durch Rückmeldungen der Teilnehmer – die ausdrücklich erwünscht waren – wurde das Ausbildungsprogramm über die Zeit immer pragmatischer und sehr praxisnah. Das brachte die Firma voran und hatte für mich zudem den Effekt, dass ich durch meine »Nebentätigkeit« als Managementtrainer sehr schnell Führungswissen verinnerlichte.
Nach der Wende gab es an den Universitäten in den neuen Bundesländern großes Interesse an Praxiswissen aus dem Westen. Mittlerweile war ich Geschäftsführer eines großen schweizerischen Aufzugherstellers in Berlin und wurde zu Vorlesungen an diversen Hochschulen, unter anderem die Technische Universität Berlin, die Fachhochschule Brandenburg, die Fachhochschule Rostock, die Fachhochschule Eberswalde und die Technische Universität Dresden, eingeladen. Im Gegensatz zu den anderen, typisch westdeutschen Managern, die im Prinzip nur Storys aus ihrer langjährigen beruflichen Praxis zum Besten gaben – komplett unstrukturiert und ohne Zusammenhang –, benutzte ich Simply Management als Grundlage für meine Vorträge. Durch den Input von Studenten und Professoren gewann das Konzept in der Folge weiter an Qualität.
Nach meinem Wechsel in die USA wurde ich von meinen neuen Kollegen und Mitarbeitern nach meinen Vorstellungen zum Thema Führungskultur gefragt. Kein Problem, hierzu hatte ich schließlich eine bewährte Antwort im Gepäck: Simply Management. Daher lud ich den Vorstand meines damals neuen Arbeitgebers AGCO schon in den ersten Wochen zu einem kleinen Seminar ein, das sehr gut ankam und bald im ganzen Unternehmen gelehrt wurde. Meine bisher deutschsprachigen Unterlagen wurden in der Folge kurzerhand auf Englisch übersetzt und zunächst wurden bei Bedarf einfach Fotokopien angefertigt. Teil des Trainingsansatzes ist übrigens bis heute, dass die Teilnehmer selbst zu Trainern werden und das erworbene Wissen ihrerseits im Unternehmen verbreiten.
Irgendwann kam dann die Frage auf: Wieso gibt es das Training eigentlich nicht als gedruckte Ausgabe? Im Jahr 2005 war es dann so weit: Die erste englische Buchversion von Simply Management war da! Doch auch diese ist nicht in Stein gemeißelt, es wurden immer wieder Ergänzungen am Manuskript vorgenommen.
Sie sehen also, Simply Management durfte sich über die Jahre hinweg verändern, entwickeln und verbessern – und für die deutsche Ausgabe, die Sie jetzt in den Händen halten, wurde noch einmal vieles umgekrempelt, ergänzt und aktualisiert. Nach dem Motto: Change ist positiv!
Haben auch Sie den Mut zur Veränderung?
Im August 2015
Martin Richenhagen
Die meisten Unternehmen geraten nicht aufgrund mangelnder Expertise in Schwierigkeiten, sondern vor allen Dingen durch ineffektive Managemententscheidungen! Doch die Managementliteratur beschäftigt sich meiner Meinung nach zu wenig damit, wie Manager – egal ob jung oder alt – lernen können, effektivere Managemententscheidungen zu treffen. Je mehr ich über die Managementbücher auf dem deutschen ebenso wie dem US-amerikanischen Markt nachdachte, desto klarer wurde mir: Es fehlt ein Buch der anderen Art. Eines über echte Geschäftssituationen aus der Perspektive der Führungskraft an der Spitze eines Unternehmens.
Über die Zeit habe ich schon so einigen Mist miterlebt und, zugegeben, auch selbst ab und an falsche Entscheidungen getroffen. Fehler sind unvermeidbar, doch sie sind eine gute Gelegenheit zu lernen, wie man die Dinge in Zukunft besser macht. Wichtig ist, dass man Fehler ausbügelt und dass sie sich im Idealfall nicht wiederholen. Ich selbst hatte zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn als Manager das große Glück, in den »Genuss« eines Coachings und der sehr detaillierten Kritik seitens des Gesellschafters und der Geschäftsführung eines mittelständischen deutschen Familienunternehmens zu kommen. Die haben wirklich alles bis ins Kleinste zerlegt und geprüft, jedes Wort auf die Goldwaage gelegt, jeden Zahlendreher missbilligend kommentiert, jede Präsentation gnadenlos analysiert. Und da hörte es noch lange nicht auf: Auch zu meiner Kleidung, zu meiner Körpersprache und zu meinen Umgangsformen äußerten sie sich. Natürlich war zudem mein Fachwissen ein großes Thema, ebenso wie meine Kenntnisse bezüglich Marktwirtschaft, Politik und Betriebswirtschaftslehre – und wie ich im Vergleich zu meinen Kollegen abschnitt. Ich muss sagen, ich hatte schon immer ein gesundes Selbstbewusstsein, und die Kritik wurde stets mit einer feinen Prise Humor verabreicht. Trotzdem muss man so etwas erst einmal schlucken, verdauen und anschließend in einem persönlichen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess an sich als Manager arbeiten.
Eine wichtige Voraussetzung, um ein effektiver Manager zu werden, ist die Lust auf lebenslanges Lernen. Sind Sie bereit, jeden Tag etwas dazuzulernen? Das berufliche Umfeld verändert sich permanent und immer rasanter – und diese Veränderung muss als Chance wahrgenommen werden. 1980 habe ich als Lehrer auf der Schreibmaschine Matrizen beschriftet und mit Alkohol vervielfältigt. 1985 habe ich als Exportsachbearbeiter Telexe verschickt. 1989 bekam ich das erste schwere portable Autotelefon für den Einsatz im Osten und bald darauf einen Laptop – satte sechs Kilo schwer. Heute bearbeiten Erntemaschinen fahrerlos (!) riesige Felder und melden den Ernteerfolg online an den Landwirt. Sie sehen also: Change ist positiv! Für Sie als Manager heißt das: Sie brauchen Lernbereitschaft, Neugier und den Willen zur Veränderung. Wenn Sie diese Voraussetzungen mitbringen, sind Sie auf dem besten Weg, ein effektiver Manager zu werden.
Damit keine Missverständnisse aufkommen: Nicht alles habe ich kommentarlos »geschluckt«. Schon in der Schule und im Studium war ich autoritären Lehrern und Professoren zum Teil ein Dorn im Auge, da ich ein unbequemer, kritischer Widersacher sein konnte, der gerne laut und mehr als deutlich widersprochen hat. Das habe ich auch im Berufsleben solchen Chefs gegenüber getan. Teamorientierte Vorgesetzte hingegen habe ich tatkräftig unterstützt – durch hohe Leistungsbereitschaft und Engagement. War mein Chef ein Kontrollfreak, habe ich mich bemüht, sein Vertrauen in mich und meine Fähigkeiten zu stärken, indem ich meine Aufgaben mit höchster Präzision erledigte. So erarbeitete ich mir nach und nach mehr Freiraum. Den Austausch mit Experten und Fachleuten habe ich stets genutzt, um von ihnen zu lernen. Intriganten und »Kameradenschweine« habe ich zu demaskieren versucht und mit aller Kraft bekämpft, weil mit solchen Leuten effektives Arbeiten ein Ding der Unmöglichkeit ist.
Ich hatte gute, unterstützende Mentoren, habe stets dazugelernt und mich als Manager weiterentwickelt. Ich weiß, dass viele frischgebackene Manager dieses Glück nicht haben. Sie werden in eine Managementposition hineinbefördert – was an sich ja eine gute Sache ist –, werden dann aber mit der neu erworbenen Verantwortung alleingelassen. Manche meistern diesen Schubs ins kalte Wasser ganz gut, weil sie eine gute Vorbildung haben oder entsprechende Entwicklungsmaßnahmen in Form von Seminaren und Schulungen einfordern oder in Eigenregie besuchen. Andere wiederum sind mit der Situation vollkommen überfordert und brauchen dringend Anhaltspunkte, wie sie ihre Managementtätigkeit organisieren sollen. Daher ist es mir ein besonderes Anliegen, Managern auf allen Stufen der Hierarchie zu helfen, ihre Managerfähigkeiten zu schulen und effektiv einzusetzen. Ich will Simply Management einem breiteren Publikum vorstellen und ihnen zeigen, wie ein CEO zu denken und zu handeln.
Bei uns im Haus ist die englische Version von Simply Management sozusagen die Standardliteratur für Manager jeder Ebene, und anhand von Rollenspielen, Gruppendiskussionen und Ähnlichem schulen wir unsere Manager zudem intensiv. Für die Ausrichtung auf ein breiteres Publikum, also eine branchenübergreifende, internationale Leserschaft, wurde das Manuskript noch einmal grundlegend überarbeitet, aktualisiert und mit zahlreichen Tipps angereichert. Es hat somit einen weiteren Entwicklungsschritt erfolgreich durchlaufen. Die Folge: Jetzt können auch Sie von Simply Management profitieren, das durch anschauliche Praxisbeispiele den Managementalltag verdeutlicht und Ihnen die schlimmsten Stolperfallen aufzeigt. Legen Sie los!
... und zwar im richtigen Bereich! Doch welche Aufgaben fallen wirklich in den Verantwortungsbereich eines Managers und welche beeinträchtigen eher seine Effektivität? Wie leistet er am besten einen Beitrag zu gesteigerter Produktivität und Rentabilität? Fakt ist: Manager, die nicht führen können, weil sie zu viel Zeit mit anderen Aufgaben verplempern, für die sie gar nicht zuständig sind beziehungsweise die sie an ihre Mitarbeiter delegieren sollten, hemmen die Produktivität. Geringere Produktivität bedeutet gleichzeitig eine geringere Rentabilität – und Sie wissen es selbst: Profit ist im Geschäftsleben nun einmal Trumpf.
Um effektiv zu handeln, stehen Ihnen diverse Managementinstrumente zur Verfügung. Das sind, neudeutsch ausgedrückt, Ihre »Tools«. Und wie es mit Werkzeugen eben so ist: Man braucht für bestimmte Aufgaben spezielle Werkzeuge. Es gibt keines, das immer hilft.
Wenn man sich das Management als Regelkreis vorstellt (siehe Abbildung 1), erkennt man, dass die relevanten Managementinstrumente ineinandergreifen und dass der Mitarbeiter im Fokus steht. Das mag für Manager, die denken, sie seien der Nabel der Welt, vielleicht ein kleiner Schock sein, aber es ist nun einmal so, dass sich der Manager nicht primär um sich selbst, sondern vielmehr um seine Mitarbeiter zu kümmern hat. Darauf läuft es hinaus. Damit meine ich nicht, dass Sie Ihre Mitarbeiter von heute an pampern und nur noch mit Samthandschuhen anfassen sollen. Mir geht es vielmehr darum, dass Sie bei Ihren Entscheidungen den einzelnen Mitarbeiter stets im Blick haben – und gleichzeitig das große Ganze, also das Wohl Ihrer Firma.
Abbildung 1: Der Managementregelkreis
Die Voraussetzung für einen funktionierenden Managementregelkreis ist eine effektive Organisationsstruktur. Denn sie beinhaltet primär die Ergebnisverantwortung und die Entscheidungsgewalt – die beiden fundamentalen Funktionen eines effektiven Managements. Nur wenn die Mitarbeiter Klarheit haben, welches die Prozesse sind und wer was entscheidet, können sie Anweisungen annehmen und die gesetzten Ziele erreichen. Das Setzen von Zielen und die strategische Unternehmensplanung sind wiederum entscheidend für die Produktivität und die Rentabilität, denn kein Unternehmen kann Ergebnisse erzielen, wenn das Management diese beiden Instrumente nicht richtig einsetzt. Mitarbeiterentwicklung sowie Führung und Kontrolle sind die zentralen Instrumente jedes effektiven Managers, um den Erfolg von Zielen und Plänen zu messen und gegebenenfalls steuernd einzugreifen, sollte etwas aus dem Ruder laufen. Das wiederum erfordert Kommunikation und Motivation; sie sind der Kleber, der das gesamte Gefüge zusammenhält.
Fakt ist: Es gibt keine Managementtechnik, die auf alle Mitarbeiter oder alle Situationen gleichermaßen anwendbar ist. Das entscheidende Kriterium für die Auswahl des richtigen Managementinstruments ist die Wirkung, die Sie anstreben. Die Absicht ist also ausschlaggebend. Effektive Manager behalten immer ihre gewünschten Ziele im Kopf, denn dies ist der beste Weg, um die entsprechenden Ergebnisse zu erzielen.
Damit Sie sich die benötigten Informationen auch schnell und je nach Bedarf herauspicken können, hier eine kurze Übersicht über die Inhalte der einzelnen Kapitel von Simply Management.