PRAXISWISSEN Management
1. Auflage 2017
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-031544-0
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-031545-7
epub: ISBN 978-3-17-031546-4
mobi: ISBN 978-3-17-031547-1
Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.
Die Welt wandelt sich mit großer Geschwindigkeit. Die Globalisierung führt zu signifikanten, permanenten Änderungen der Rahmenbedingungen und der Märkte. Dieser Wandel bietet Chancen und Risiken. Unternehmen sind gefordert, sich dem Wandel zu stellen. Grundlegende strategische Unternehmensentscheidungen müssen dafür vorbereitet und umgesetzt werden, die Organisation ist anzupassen. Diese Herausforderungen für die moderne Unternehmensführung werden in diesem Buch »Wachstum im Wandel« zusammengefasst – ein Werk von Praktikern für Praktiker.
›Wachstum im Wandel‹ wird so aufgearbeitet, dass in einem Einführungsbeitrag Schwerpunkte aufgezeigt werden, die durch die Co-Autoren mit Praxisbeiträgen beleuchtet werden:
Im Kapitel 2 wird die strategische Bedeutung des Wachstums herausgearbeitet mit Hinweisen zu den Fragestellungen
• Warum ist Wachstum vital für Unternehmen?
• Welche Wachstumsoptionen sind denkbar?
• Wie ist das Wachstum zu managen?
• Wie ist das Wachstum zu bewerten?
Skizziert werden dabei auch einige Gedanken, dass letztlich auch das Wachstum selbst einem Wandel unterliegt.
Im Kapital 3 werden die Wachstumstreiber und Wandlungsfaktoren angesprochen. Dabei stehen im Fokus der Betrachtung die Überlegungen zu folgenden Herausforderungen:
• Auf welche dynamischen Änderungen der Rahmenbedingungen müssen sich Unternehmen einstellen?
• Wie leiten Unternehmen aus Megatrends und Strategic foresight Wachstumsmöglichkeiten ab?
• Wie passen Unternehmen ihre Strategien dem Wachstum von Morgen an?
Die Veränderungen vollziehen sich immer schneller. Unternehmen müssen die Dynamik des Systems verstehen, um von diesem »Change« der Bedingungen zu profitieren.
In den Kapiteln 4 und 5 steht die Gestaltung des Wachstums und des Wandels im Mittelpunkt. Auch das Veränderungsmanagement zur Steuerung des strategischen Wachstumsprozesses unterliegt einem Wandel. Dem müssen Unternehmen entsprechen und sich erfolgreich mit folgenden Überlegungen auseinandersetzen:
• Welche Aktivitäten stehen für die Unternehmen und in deren Funktionen im Vordergrund?
• Was sind die wesentlichen erfolgsbestimmenden und unterstützenden Komponenten, die Wachstum im Wandel vorantreiben?
• Wie kann das Unternehmen eine Kultur des Wachstums und der stetigen Veränderung schaffen?
• Welche Systeme sind erforderlich, um den Wachstums- und damit den Wandlungsprozess zu steuern?
Sobald das »Was« der strategischen Unternehmensgestaltung bestimmt ist, muss das »Wie« im Unternehmen zur Um- und Durchsetzung gesichert werden. Unternehmensentwicklung und –gestaltung wird zur dominierenden Herausforderung des Managements und ist somit als Daueraufgabe zu verstehen.
›Wachstum im Wandel‹ bedeutet Veränderung. Dieser Veränderung steht häufig das natürliche Verharrungsverhalten von Mitarbeitern entgegen. Dieses Verhalten wird dann nicht zum Stillstand des Unternehmens führen, wenn die Unternehmenskultur mit dem immanenten Führungsprozess das klare Verständnis für diese Veränderungen verstetigt.
Im Sinne dieser Veränderung und dem schnellen Anpassungsprozess möchten sich die Herausgeber bei allen Autoren für ihre Beiträge bedanken. Bedanken möchten wir uns weiterhin bei Herrn Friesenhahn für die herausfordernde Koordination und formale Gestaltung der Beiträge. Ebenso bedanken wir uns ganz herzlich bei Herrn Dr. Fliegauf vom Kohlhammer Verlag für seine tatkräftige Unterstützung und die hervorragende Zusammenarbeit.
Wachenheim / Mannheim |
Dieter Thomaschewski / Rainer Völker |
Unternehmen agieren in einem sich stetig wandelnden Umfeld. Die Globalisierung der Wirtschaft führt zu signifikanten Veränderungen der Märkte und erfordert mehr denn je ein langfristiges Denken und Handeln der Unternehmensführung. Bestimmendes Element dabei sollte sein, die Entwicklung eines Unternehmens so zu steuern, dass ein risikofreies Wachstum des Unternehmenswertes erreicht wird. Nullwachstum bedeutet Stagnation. Wachstum ist letztlich eine positive, erfolgreiche Veränderung des Leistungspotenzials eines Unternehmens im Zeitablauf. Veränderung heißt aber insbesondere Wandel, ein gesteuerter willentlich herbeigeführter Übergang von einem Zustand in einen anderen. Die Herausgeber möchten in diesem Einführungsbeitrag die Schwerpunkte des Themenkreises »Wachstum im Wandel« im Überblick aufzeigen, die dann durch die Koautoren und deren Beiträge aus der Sicht der Unternehmenspraxis vertieft werden.
Im folgenden Text wird die strategische Bedeutung des Wachstums herausgearbeitet, unter Berücksichtigung der folgenden Fragestellungen:
• Warum Wachstum?
• Welche Wachstumsoptionen?
• Wie Wachstum managen?
• Wie Wachstum bewerten?
Skizziert werden dabei auch einige Gedanken, dass letztlich auch das Wachstum selbst einem Wandel unterliegt. Im zweiten Teil sind die Wachstumstreiber und Wandlungsfaktoren angesprochen. Dabei stehen im Fokus der Betrachtung die Überlegungen zu folgenden Herausforderungen:
• Auf welche dynamischen Änderungen der Rahmenbedingungen müssen sich Unternehmen einstellen?
• Wie leiten Unternehmen aus Megatrends und Strategic foresight Wachstumsmöglichkeiten ab?
• Wie passen Unternehmen ihre Strategien dem Wachstum von Morgen an?
Die Veränderungen vollziehen sich immer schneller. Unternehmen müssen die Dynamik des wirtschaftlichen Systems verstehen, um von diesen Veränderungen (›Change‹) der Rahmenbedingungen zu profitieren.
Im dritten Teil steht die unternehmerische Ausgestaltung des Wachstums und des Wandels im Mittelpunkt. Auch das Veränderungsmanagement zur Steuerung des strategischen Wachstumsprozesses unterliegt einem Wandel. Dem müssen Unternehmen entsprechen und sich erfolgreich mit folgenden Überlegungen auseinandersetzen:
• Welchen Aktivitäten stehen für die Unternehmen in den verschiedenen Phasen des strategischen Veränderungsprozesses im Vordergrund?
• Was sind die wesentlichen erfolgsbestimmenden und unterstützenden Komponenten, die Wachstum im Wandel vorantreiben?
• Wie kann das Unternehmen eine Kultur des Wachstums und der stetigen Veränderung schaffen?
• Welche Systeme sind erforderlich, um den Wachstums- und damit den Wandlungsprozess zu steuern?
Sobald die Frage nach dem ›Was?‹ der strategischen Unternehmensgestaltung beantwortet ist, muss im Unternehmen die Um- und Durchsetzung (›Was?‹) gesichert werden. Abgeschlossen wird der Einführungsbeitrag durch neun Thesen, die die Grundlage für die in den Einzelbeiträgen dargestellten Praxisaspekte liefern und eine kritische Beurteilung ermöglichen sollen.
Unternehmenswachstum ist das Ziel der Unternehmensführung und damit auch eines der wichtigsten Elemente der Unternehmensstrategie. »Unternehmensentwicklung wird somit zur aktiven und verantwortlichen Gestaltung der Zukunft des Unternehmens. Durch das Hervorbringen neuer Möglichkeiten nimmt die Unternehmung sogar Einfluss auf die Bedingungen ihrer eigenen Selektion«.1 Vor dem Hintergrund der Generierung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen kann Wachstum folglich als ein für die Unternehmensentwicklung wesentliches Leitmotiv verstanden werden.2 Bleicher klassifiziert die Wachstumsmotive, die »als Motor für das Wachstum von Unternehmen fungieren«3 anhand der beiden Dimensionen Motivstruktur und Betrachtungsebene (
Abb. 1.1).
Als Treiber des Wachstums können sowohl sach-rationale als auch sozio-emotionale Motive und diese wiederum auf institutioneller wie individueller Ebene sein. Ein Motiv ist unter dem Aspekt des Shareholder-Value-Denkens besonders hervorzuheben: Erfolgreiches Wachstum wirkt sich gerade bei Publikumsgesellschaften positiv auf die Marktkapitalisierung aus: »For Companies with modest growth rates, each percentage point of growth will add around 10% to market capitalization.«5 Vor diesem Hintergrund ergeben sich für profitables langfristiges Unternehmenswachstum mehrere Bestimmungsfaktoren ( Abb. 1.2).
Abb. 1.1: Evolutorische Unternehmensführung – Motive des Wachstums4
Abb. 1.2: Erfolgsfaktoren langfristigen profitablen Wachstums6
Eine hohe Effektivität und Effizienz der Strukturen und Abläufe in einem Unternehmen im Sinne einer »Business Excellence« bildet die Basis für langfristiges profitables Wachstum, das von folgenden fünf Erfolgsfaktoren abhängt: Neben der strategischen Positionierung der Organisationen zählen dazu die Innovationsbereitschaft, eine ständige Bereitschaft zum Wandel, der Willen zur Expansion sowie ein exzellentes Asset Management.7 Es versteht sich von selbst, dass diese Elemente in einem interdependenten Zusammenhang stehen.
Die Umsetzung der Vorgaben einer evolutorischen Unternehmensführung, insbesondere im Zusammenhang mit der (pro-)aktiven Gestaltung der Zukunft bildet eine große Herausforderung. Sie bedingt, dass im strategischen Prozess unter der Zielsetzung »Wachstum« fünf vitale Grundfragen beantwortet werden, um den Bestand bzw. die Wertentwicklung des Unternehmens zu sichern ( Abb. 1.3).
Abb. 1.3: Grundfragen der Strategieentwicklung8
Die Beantwortung dieser Grundfragen wird idealerweise durch den systematischen Prozess der Strategieentwicklung sichergestellt.9 Über die strategische Analyse mit der Bewertung der externen Einflussfaktoren und der Gewichtung von Stärken bzw. Schwächen des Unternehmens werden die Ziele des Unternehmens in einen robusten Business Case und damit eine solide Wachstumsstrategie überführt, die Wettbewerbsvorteile im Markt durch schnelle Reaktion auf Veränderungen der Einflussfaktoren generiert. Die Entscheidung für Strategiealternativen ist dabei sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Geschäftsfelder vorzunehmen. Im Bewertungsprozess sind dabei eine Vielzahl von Einflussfaktoren zu berücksichtigen ( Abb. 1.4).
Abb. 1.4: Einflussfaktoren auf den strategischen Auswahlprozess
Dem Bewertungsprozess zeitlich nachgelagert ist der Prozess der Strategieimplementierung, also der betrieblichen Um- und Durchsetzung strategischer Entscheidungen. Die Umsetzung ist bestimmt durch sachbezogene Komponenten wie die Gestaltung der Organisationsstruktur und der Organisationssysteme. Die Durchsetzung umfasst dabei u.a. verhaltensbezogene Komponenten wie Kommunikationsaktivitäten, Konsensbildung, Motivation.10 In diesem Prozess der Strategieimplementierung ist zwingend die Verzahnung von strategischer und operativer Planung vorzunehmen, um sicherzustellen, dass die Strategie im ›Tagesgeschäft auch gelebt‹ wird. Das strategische Controlling
• der Prämissen,
• des Ergebnisses,
• des Verlaufs und
• des Verhaltens
stellt letztlich sicher, dass die strategischen Ziele durch Messung und Steuerung konsequent erreicht werden.
In der traditionellen/klassischen Diskussion über die Wachstumsintentionen von Unternehmen liegt der Fokus häufig auf den beiden einfachen Alternativen »Internes Wachstum über Investitionen/ Innovationen« versus »Externes Wachstum über Akquisitionen«. Bei beiden Alternativen sind die Wachstumsmöglichkeiten eng definiert. Wachstum aus Sicht des Managements, aber auch aus Sicht des Kapitalmarktes fordert eine weitergehende, alle Wachstumsoptionen berücksichtigende Betrachtungsweise ( Abb. 1.5).
Abb. 1.5: Arten des Unternehmenswachstums11
An diesem Gesamtpaket der generischen Wachstumsmöglichkeiten von Unternehmen wird zunächst die generelle Stoßrichtung des Unternehmenswachstums zu definieren sein. Abgeleitet davon ist dann die Aufgabe, für das Gesamtunternehmen und die strategischen Geschäftseinheiten das Portfolio der multiplen Opportunitäten zu bestimmen, die sowohl auf den Umsatz (top line growth) wie auch auf das Ergebnis (bottom line growth) wirken ( Abb. 1.6).
Wenn auch diese erweiterte Sichtweise eine deutlich größere Bandbreite von Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigt, ist sie dennoch eher traditionell. Der Fokus kann deutlich um Alternativen erweitert werden. Auch Wachstumsoptionen unterliegen dem Wandel:
Abb. 1.6: Wachstum erfordert Erschließung multipler Opportunitäten12
• Komplemente in Wertschöpfungsketten,
• interaktive Wertschöpfung durch Open Sourcing,
• Vermarktungsopportunitäten mit Multi-Channel Vertrieb,
• neue Geschäftsmöglichkeiten durch Split offs,
• Einbindung von Social Media/Virtualisierung,
• Added Value Service als Ergänzung zum Core business,
• Mikrosegmentierung bestehender Segmente/Individualisierung,
• u.a.m.
Ein »Out of the box«-Denken bildet so den Raum strategischer Wachstumsoptionen vollständig ab. Dieses »Out of the box«-Denken schließt die systematische Identifikation und Entwicklung von strategischen Freiräumen im Sinne von »Blue Oceans« mit ein. Diese Freiräume sind definiert als strategische Lücken, die von den Wettbewerbern aus unterschiedlichen Gründen nicht ausgenutzt werden.13 Nutzbare Möglichkeiten zur Schaffung dieser »blauen Ozeane« sind beispielsweise
• der Eintritt in Substitutionsbranchen,
• das Angebot von Komplementärprodukten,
• die Neuschaffung von Bedürfnissen potenzieller Kundengruppen,
• die Etablierung und Änderung von technischen Problemlösungsangeboten in Form neuer Produkte,
• die Nutzung von wirtschaftlichen Opportunitäten aus Megatrends,
• der Übergang auf digitalisierte und rationellere Geschäftslösungen.
Wachstum ereignet sich nicht zufällig. Wachstum ist auch keine Zwangsläufigkeit. Wachstum ist letztlich das effektive Ergebnis eines strikten Managements in Planung, Organisation und Kontrolle mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg durch Wachstum zu sichern. Entscheidend für das Unternehmenswachstum sind die Fähigkeiten im Unternehmen
• die richtigen Mitarbeiter qualifiziert in den Prozess einzubinden,
• die Bereitschaft, auch Risiken zu übernehmen,
• die Strukturen und Prozesse laufend dem Wachstum anzupassen,
• die unterstützenden Systeme so zu gestalten, das die erforderlichen Steuerungsmaßnahmen auf eine solide Basis gestellt werden,
• eine klare Fokussierung und Prioritätenbildung vorgenommen wird.
Dazu zählt natürlich auch, dass für die Definition der Kerngeschäftsfelder der Wachstumsstrategien eine entsprechende Methodik und Systematik vorhanden ist. Dies heißt aber auch nichts Anderes, als dass für die Auswahl von Wachstumsaktivitäten klare Entscheidungskriterien festgelegt sind, die es strikt einzuhalten gilt. Um diesen Herausforderungen im Management begegnen zu können, ist eine solide Kompetenzbasis bei den Führungskräften unerlässlich. Dies belegt auch die jüngste Studie von Egon Zehnder und McKinsey & Company.14 Unternehmen mit überdurchschnittlich kompetentem Management wachsen deutlich stärker als ihre Wettbewerber. Zu diesen Kompetenzen zählen die
• fachlichen Kompetenzen wie |
Methoden der Strategieentwicklung |
|
Modelle der BWL, Systeme |
|
Gestaltung/Steuerung von Unternehmen |
• konzeptionelle Kompetenzen wie |
Heuristiken, Kreativität, Vorstellungsvermögen |
|
Sense Making-Verständnis |
• soziale Kompetenzen wie |
Teamorientierung |
|
Mitarbeiterführung |
|
Kommunikations-, |
|
aber auch Konfliktfähigkeit |
Die Aktivierung und Nutzung dieser Kompetenzen ist langfristig entscheidend für den Wachstumserfolg von Unternehmen.
›Panta rei‹ - alles fließt: Unternehmen sind in unserer dynamischen Welt gefordert, die Richtung und Intensität des Wandels der Umweltbedingungen rechtzeitig zu erkennen. Hierfür ist Frühaufklärung der elementare Faktor des Wachstums- und Wandlungserfolges. Haupttreiber für die Fähigkeit eines Unternehmens, sich zügig an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen zu können, sind die natürlichen Ressourcen, das Humankapital und das physisches Kapital. Aus diesen Haupttreibern können für die mittel-/langfristige Unternehmensentwicklung wesentliche Trendfelder wie Energie, Umwelt, Gesundheit, Ernährung, Wohnen, Mobilität, Wissen abgeleitet werden, die in innovative Geschäfts- bzw. Wachstumsfelder münden. Wie gravierend und schnell Umwälzungen die globale Welt von heute und morgen bestimmen, zeigt Abbildung 1.7.
Abb. 1.7: Globale Welt im Umbruch – Dynamische Änderung von Rahmenbedingungen15
Angebot, Nachfrage und Wettbewerb haben sich in den letzten Jahren signifikant geändert. Der rasante technologische Fortschritt war dazu begleitend Auslöser vielfältiger Verschiebungen im Wirtschaftsgefüge; Handelsströme verstärken sich, Einkommen und Lebensbedingungen in den Industrieländern ändern sich ebenso wie in den Schwellen- und Entwicklungsländern. Durch länderübergreifende Verbindungen kommt es zu einer Konvergenz der Märkte.
Die veränderten Marktbedingungen stellen Unternehmen im Wettbewerb vor neue Herausforderungen. Insbesondere unterliegen Unternehmen einem permanenten Kosten- und Effizienzdruck, um im weltweiten Wettbewerb bestehen zu können. Strukturveränderungen durch Fusionen und strategische Allianzen haben daher seit den 1990er Jahren eine immer wichtigere Bedeutung bekommen.
Die Konzentrationsbewegung hat sich beschleunigt. Die Wertschöpfungsketten werden im Zuge der Globalisierung in neuen Industriemodellen abgebildet. Migrationen ganzer Industrien finden statt. Die Innovationsgeschwindigkeit nimmt zu, neue Anbieter entstehen, alte Anbieter verschwinden.
Eine weitere wichtige Determinante für strategische (und organisatorische) Entscheidungen ist der unablässige Druck, der von den Finanzmärkten ausgeht. Aufgrund dieses Druckes stehen Effizienz und Effektivität (operative Excellenz) permanent auf dem Prüfstand. Der Preisdruck nimmt durch steigende Commoditisierung der Produkte selbst bei innovativen Problemlösungen zu.
Der Zwang zu nachhaltigem Wachstum durch Innovation steigt. Die wertorientierte Unternehmensführung mit ausgeprägtem Shareholder Value-Denken tut ein Übriges: die Kapitalmärkte (mit einem Anspruch des laufenden Shareholder Value-Reporting) verlangen eine Prämie auf das eingesetzte Kapital – ein weiteres »Druckmittel« auf das Management global agierender Unternehmen.
Zu guter Letzt stehen die Unternehmen unter dem Eindruck der Umweltdiskussion permanent unter dem Handlungszwang eines Sustainable Development.16 Als mitentscheidende Elemente sind dabei der Rohstoffeinsatz ebenso anzusprechen wie die Energiebilanzen der Unternehmen. Begrenzte Wasserverfügbarkeit ist die Herausforderung, der sich Unternehmen stellen müssen, wie der Verstädterung und auch der Armutsentwicklung, um nur einige zu nennen.
Diese Veränderungen sind zu eigentümlich, um vordergründig als Risiken gesehen werden. Ihnen ist aber auch gemeinsam, dass sie als enormes Chancen- und Wachstumspotenzial zu betrachten sind, wenn es einem Unternehmen gelingt, für die damit verbundenen geschäftspolitischen Herausforderungen auch wirtschaftliche und marktfähige Lösungen anzubieten.
Der Begriff Trend steht für eine tiefgreifende und nachhaltige Entwicklung, die sich nicht nur in statistischen Zahlenreihen, sondern auch Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur nachweisen lassen – in der Konjunkturtheorie sind die langwelligen Kondratieff-Zyklen ein häufig angeführtes Beispiel der langfristigen Trendentwicklung. Unter Megatrends sind große Veränderungen zu verstehen, die die Welt langfristig prägen, die sowohl auf den Einzelnen als auch auf die Gesellschaft insgesamt wirken. Megatrends bestimmen den Wandel und sich durch folgende Merkmale charakterisiert:17
• Dauer – langer Zeitraum,
• Reichweite – grundlegende Veränderung,
• Globalität – (nahezu) alle Regionen der Welt,
• Ökonomische Relevanz – Schaffung/Eliminierung von Märkten.
Mit Hilfe der strategischen Frühaufklärung, der strategischen Trend- und Zukunftsforschung sind Chancen und Risiken für die Unternehmen zu bestimmen: »Im Strategic Foresight werden die Vorstellungen, Vorgehensweise und Instrumentarien der Trend- (wie sieht die Zukunft bei Fortentwicklung bestehender Trends aus) und Zukunftsforschung (wie sehen mögliche Zukunftsbilder aus) verwendet.«18 Ein effektiver Strategic Foresight im Hinblick auf die Früherkennung von Megatrends hat drei wesentliche Anliegen:19
• die Vorbereitung strategischer Entscheidungen,
• die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sowie
• Die Stärkung der Lern- und Innovationsfähigkeit im Unternehmen.
Somit wird über Strategic Foresight die Zukunftsentwicklung greifbarer und planbarer gemacht, um dem Unternehmen durch das frühzeitige Erkennen des »Notwendigen«, »Möglichen« und »Gewollten« neue Gestaltungsmöglichkeiten zu erschließen.20
Megatrends transformieren das Umfeld, aus Megatrends können systematisch Wachstumsfelder abgeleitet werden.21 Nur einige der Megatrends sollen kurz angesprochen werden:
• Demografischer Wandel (z. B. Wachstum, Alterung, Migration),
• Mobilitätsmuster (z. B. Digitale Vernetzung, Antriebstechnologien),
• digitale Kultur (z. B. Industrie 4.0, Vernetzung des Alltags),
• Konvergenz von Technologien (z. B. neue Konstruktionsprinzipien – 3D-Druck, Nanotechnologie),
• Business (Öko-) Systeme (z. B. Wertschöpfungspartnerschaften, Systeminnovationen),
• Konsummuster (z. B. Individualisierung, kollaborativer Konsum),
• Energie und Ressourcen (z. B. Alternativen, Recycling),
• Urbanisierung (z. B. Infrastruktur, Stadtentwicklung).22
Die systematische Durchdringung zukünftiger Entwicklungsszenarien in dieser Weise ist geeignet, um quasi ein weitgehend objektives Inventar der Einflussfaktoren und Gestaltungsparameter zu erstellen.23
Megatrends zu verstehen und zu analysieren ist die eine strategische Herausforderung, diese in strategische Optionen und Entscheidungen umzusetzen, ist eine andere. Wissen in konkrete Handlungen zu übersetzen und damit den Veränderungsprozess zu gestalten, fällt Unternehmen deutlich schwerer als den Wandel allgemein zu analysieren und zu diagnostizieren ( Abb. 1.8).
Abb. 1.8: Selbsteinschätzung der Fähigkeiten (Schulnoten) beim Übersetzen von Wissen in Handeln im Vorgehensmodell der industriellen Zukunftsforschung24
Die Kunst der Umsetzung bedeutet, Strategic Foresight mit der Interpretation aller denkbaren Auswirkungen der Megatrends in allen Phasen des strategischen Entscheidungsprozesses einzusetzen ( Abb. 1.9).
Abb. 1.9: Phasenspezifische Unterstützung strategischer Entscheidungsprozesse25
• »In der Phase der Problem- und Themenstellung dient Strategic Foresight primär der Irritation bestehender strategischer Zukunftsannahmen.
• In der Phase der Entscheidungsvorbereitung unterstützt Strategic Foresight die Evaluation von Zukunftsannahmen.
• In der Phase der Entscheidungsfindung fördert Strategic Foresight die Kommunikation (Externalisierung und Abstimmung) der Zukunftsannahmen.
• In der Phase der Realisation unterstützt Strategic Foresight die Transformation der Zukunftsannahmen in konkrete Konzeptionen, Initiativen oder Produktionen (z. B. Strategieprojekte, Produkte, etc.)«26
Der Schritt »vom Wissen zum Handeln und Wandeln« ist somit ein kontinuierlicher Prozess mit den einzelnen Phasen
• Dynamik des Systems verstehen,
• Umbrüche und Disruption antizipieren,
• strategische Optionen erkennen,
• Strategische Perspektiven entwickeln.27
Bei der Entwicklung strategischer (Entwicklungs-)Perspektiven ist mit zu berücksichtigen, dass aus der Analyse und Prüfung der Megatrends auch im Sinne des Unternehmens operationale Ableitungen auf beeinflusste bzw. zu beeinflussende Bereiche wie z. B. Bedürfnisse, Konsumenten-/Produktgruppen, Marktsegmente/Wirtschaftsbereiche, Wettbewerber u.Ä. erfolgen.28
Mit diesem Vorgehen sollte es gelingen, die Strategie des Unternehmens auf das Wachstum von morgen, auf zukünftig wichtige Bevölkerungsgruppen, Ländermärkte, Produktlinien mit entsprechendem Potenzial auszurichten, und so für die Wachstumsoptionen notwendige Entscheidungen zu fundieren.29
»Im Zuge der Implementierung der von Wachstumstreibern und Megatrends abgeleiteten Strategien werden sich zwangsläufig das Unternehmen und seine Position im Markt und Wettbewerbsumfeld verändern.«30 Dies bedingt zwangsläufig auch einen Wandel im Unternehmen. Wandel im Unternehmen zur Nutzung von Wachstumschancen ist ein komplexes sozioökonomisches Interaktionsgefüge mit unterschiedlichen Zielrichtungen.31 Dies macht Wachstums- und die damit verbundenen Wandlungsprozesse so komplex.
Unternehmen müssen sich ständig Veränderungen unterziehen, um im Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Dies gilt in gleichem Maße auch für das Veränderungsmanagement. Die Ansätze des Veränderungsmanagements lassen sich zunächst in zwei große Gruppen einteilen:32
• Organisationsentwicklung: Hierunter fallen die eher sozialwissenschaftlich fundierten Ansätze, die Organisation als komplexe Systeme betrachten, langfristig ausgerichtet sind und eine hohe Beteiligungs- und Lernorientierung aufweisen.
• Transformationsmanagement: Hierunter fallen eher technologisch-betriebswirtschaftlich orientierte Ansätze, die eine gezielte und beschleunigende Steuerung von Veränderungsprozessen verfolgen.
Die Herausgeber beschränken sich im Folgenden im Wesentlichen auf den sozialwissenschaftlichen Ansatz der Organisationsentwicklung und möchten die Entwicklung des Veränderungsmanagements anhand der Überlegungen von Karl Lewin, John P. Kotter und Wilfried Krüger kurz skizzieren.
Der Ansatz von Lewin33, der später von Schein34 verfeinert wurde (»Auftauen-unfreezing – Ändern-Moving – Wiedereinfrieren-refreezing«), basiert auf der Überlegung, »dass grundsätzlich veränderungsfördernde und -hemmende Kräfte wirken, die zugunsten der veränderungsfördernden Kräfte aus dem Gleichgewicht gebracht werden müssen, um Wandel herbeizuführen und entsprechend wieder zum Ausgleich kommen sollten, um anschließend erneut Stabilität zu erreichen«!35
Abb. 1.10: 3-Phasen-Modell von Lewin
In einer gegebenen Struktur mit einem gegebenen Leistungsoutput wird die grundsätzliche Bereitschaft zum Wandel geschaffen. In der Phase »Bewegen« werden die Veränderungen implementiert, ein gewisser Leistungsabfall ist Teil des Veränderungsprozesses. Letztlich wird in der Phase des Einfrierens ein neues, höheres, kontinuierliches Leistungsniveau stabilisiert. Dieses Denken legt den Schwerpunkt auf ein Axiom: Durch den Veränderungsprozess wird ein Leistungsniveau erreicht, das signifikant über dem alten Niveau liegen muss. So wird auch verhindert, dass die Organisation nach einiger Zeit wieder in den alten Zustand zurückfällt. Lewin denkt mit seinem Konzept weitgehend unternehmensintrovertiert, die Unternehmensumwelten sind nicht berücksichtigt. Kotter baute auf den Überlegungen von Lewin auf. Nach seiner Ansicht muss ein Unternehmen im Veränderungsverlauf acht Stufen durchlaufen, um Wandlungen erfolgreich durchzusetzen.
Abb. 1.11: 8 Stufen von Kotter36
Die Phasen 1-4 beziehen sich auf das Unfreezing, die Phasen 5-7 auf das Moving und Phase 8 ist mit dem Refreezing identisch. Kotter setzt aber im Gegensatz zu Lewin auf der Makroebene an, um so die Beziehungen der Organisation mit der Umwelt einbauen zu können. Kotters immanente Botschaft ist klar: Change Management muss durch starke Führungspersönlichkeiten effizient und kommunikativ um-/eingesetzt werden. Aufbauend auf eigenen Untersuchungen und in kritischer Auseinandersetzung mit dem Modell von Kotter entwickelt Krüger ein Modell mit fünf Phasen der Veränderung:
Abb. 1.12: 5 Phasen des Change Management37
Dieses 5-Stufen-Modell von Krüger ermöglicht in den verschiedenen Phasen eine flexible Anpassung an neue Herausforderungen. Rückschritte sind erklärbar und zulässig. Krüger legt Wert auf konkrete Handlungsanweisungen für die Gestaltung des Prozesses und sichert so deren direkte Anwendbarkeit.
Allen drei Modellen ist inhärent, dass Wandlungsträger (Change Agent) die Veränderungen vorantreiben. Diesen kommt auch bezüglich der Wandlungsgeschwindigkeit eine herausragende Bedeutung zu. Der Change Agent gibt für den Prozess eine vernünftige Geschwindigkeit vor. Bei einer potenziellen Gefahr der Überforderung der Organisation muss er, wenn nötig, die Zeitpläne anpassen.38 Es ist sich beim Verändern bewusst, dass eine zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit möglicherweise die Qualität der Maßnahmen beeinträchtigen und die Akzeptanz des gesamten Wandlungsprozesses bei den handelnden Akteuren senken kann. Bei zu langsamem Vorgehen besteht die Gefahr des Rückfalls, es bietet sich aber die ansonsten eingeschränkte Möglichkeit eines sukzessiven Erfahrungslernens der Organisationsmitglieder. Eine solide Bilanzierung der Chancen und Risiken beider Vorgehensweisen definiert letztlich die ›angemessene‹ Veränderungsgeschwindigkeit. »Grundsätzlich gilt aber eine Aussage: Je länger der Veränderungsprozess dauert, desto kostspieliger wird er. Verliert der Prozess an Geschwindigkeit, so kann dies das ganze Programm gefährden.«39 »Ein wesentlicher Punkt ist jedoch mit entscheidend. ›Vertrauen‹ ist eine der maßgeblichen Variablen, ob, wie schnell und wie erfolgreich sich die gewünschten und geforderten Veränderungen realisieren lassen.«40
Ist der Veränderungsbedarf mit der Bestimmung der sachlichen Veränderungs-/Wandlungsbereitschaft bei den Beteiligten/Betroffenen definiert, so gilt es dann, die Wandlungsfähigkeit zu sichern. Wandlungsfähigkeit bezeichnet die auf geeignetem Wissen und Können beruhende Möglichkeit, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen. Sie umschließt personenbezogene und sachbezogene Komponenten.41
Wandel an sich ist zunächst eine sachliche Herausforderung, die sich aus den Markt-, Wettbewerbs- und übrigen Rahmenbedingungen entwickelt. Im Wandlungsmanagement stehen dabei die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, also Strukturen, und Abläufen, Kooperation und Einzelschritten, also Prozessen, im Fokus. Dabei ist auch eine verhaltensorientierte Dimension zu beachten, da Promotoren, Opponenten und Unentschiedene Wachstum und Wandel beeinflussen. Wandel heißt letztlich auch, Werte und Einstellungen zu überdenken und zu verändern. Dies fordert im Management Führungsaktivitäten und -funktionen, die sich in kulturell-empathischen Denken manifestieren. Daraus ergibt sich für das Wandlungsmanagement ein Bezugsrahmen, der sich aus einer Vielfalt von Einzelelementen zusammensetzt ( Abb. 1.13).
»Erfolgsbestimmend für den Wandlungsprozess sind die Komponenten Strategie, Top-Management und Projekte/Programme. … Zur Durchführung bedarf es entsprechender Strukturen des Wandels. Hierfür ist es sinnvoll, der Primärorganisation eine Sekundärorganisation (Projekt-/Programmorganisation) an die Seite zu stellen. Die Komponenten Kommunikation, Human Ressource Management und Controlling wirken unterstützend auf den Wandlungsprozess [ein]«.42 Eines ist jedoch ganz klar hervorzuheben und für den Wandlungserfolg herausragend: »… es führt kein Weg daran vorbei, dass an den Schlüsselstellen der Veränderung das Top-Management selbst »in die Bütt« muss und es ist die Aufgabe und professionelle Pflicht der Change Manager, dies nötigenfalls einzufordern«.43
Abb. 1.13: Bezugsrahmen des Wandlungsmanagements44
Wandel bringt Ängste mit sich und löst häufig Unsicherheiten im Hinblick auf die Wandlungskonsequenzen für die Betroffenen aus. Daraus wiederum resultieren Widerstände. Zur Überwindung solcher Widerstände ist das Konzept der »transformationalen Führung«45 anwendbar. Dieses Konzept eines Führungsstils zeichnet sich durch eine Umgestaltung von Werten und Einstellungen des Geführten in Richtung langfristiger übergeordneter Ziele aus. Die Voraussetzung hierfür ist, dass es den Führungskräften gelingt, die Betroffenen (auch intrinsisch) für die konstruktive Beteiligung am Veränderungsprozess zu motivieren. Dazu zählt die Kompetenz der Führungskräfte
• erreichbare Visionen zu vermitteln,
• aktive Kommunikation der Mittel, Wege, Auswirkungen zu betreiben,
• mustergültiges Verhalten und Einsatzbereitschaft vorzuleben,
• den Sinn des Wandels zu vermitteln,
• ein Identitätserlebnis über Gruppenziele darzustellen,
• die hohe Leistungserwartung zu begründen,
• individuelle Unterstützung bei der Bewältigung der Folgen des Veränderungsprozesses zuzusagen und
• Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse zu entwickeln.46
Diese Elemente der transformationalen Führung sind in der Wandlungskultur des Unternehmens zu verankern. So wird sichergestellt, dass eine kontinuierliche Wandlungsfähigkeit ’zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Dies erfolgt im Wesentlichen über die
• Etablierung unternehmenswerter Netzwerke,
• Ausbildung von Multiplikatoren,
• Festlegung (und Belohnung) angestrebter Verhaltensweisen,
• Durchführung eines regelmäßigen Monitorings sowie
• die Installation von Best-Praxis-Trainingszentren47
Ein wesentliches Element zur erfolgreichen Realisierung von »Veränderungsprojekten« ist unerlässlich, die »Change Communication«. Dabei gilt es, entsprechend des Grundgedankens einer verhaltensorientierten Führung, die Emotionen des Faktors Mensch zu beachten. Die Mitarbeiter wollen frühzeitig und angemessen über anstehende Veränderungen informiert werden. Das Ziel der offenen Kommunikation ist es dabei,48
• eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten zu erreichen,
• durch den Austausch von Ideen, Meinung, Absichten, Pläne und Entscheidungen alle Stakeholder mitzunehmen,
• ein möglichst einheitliches Verständnis der Wandlungsvorhaben zu erzeugen,
• mit der Beseitigung von Wissensbarrieren, die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern.
Kommunikation ist somit ein Querschnittsthema, dass die gesamte Organisation einschließt. Kommunikation ist ein herausragendes Mittel der Akzeptanzsicherung und Beeinflussung. Offene Kommunikation verändert die Wandlungsbereitschaft und zumindest teilweise auch die Wandlungsfähigkeit.49 Kommunikation ist eine unerlässliche Interaktionsvariable im Wandlungsprozess. Die vielfältigen Möglichkeiten der persönlichen und medialen Kommunikation sind daher in allen Phasen der Wandlung rechtzeitig zu planen und umzusetzen.
Management bedeutet Fortschritte zu erkennen. Fortschritte erkennen heißt messen. Das im Management bekannte Zitat von Peter Drucker »If you can’t measure it, you can’t manage it!« (Drucker/Kaplan/Norton) ist keineswegs unproblematisch. Ständige Kontrolle und glaubwürdige Führung von Unternehmen durch das Management sind Grundprinzipien des Wandlungsprozesses. Dazu bedarf es einer »Wandlungsplanung« und eines »Wandlungscontrollings«. Erfolgskritisch für das Wandlungscontrolling sind u.a. die Methoden, die Techniken und Systeme zur Steuerung der Veränderungsprozesse. Nur durch die Anwendung ausgefeilter Werkzeuge (z. B. Balanced Scorecard) ist die strategische (Wandlungs-)Kontrolle gesichert und kann der zu kontrollierende Wandlungsprozess zielkonform umgesetzt werden.
Strategische Kontrolle kann dabei als ein »systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft«50 verstanden werden. Diese allgemeine Definition des strategischen Controllings kann uneingeschränkt auf das Wachstums- und Wandlungscontrolling übertragen werden. »Wandlungscontrolling hat die informatielle Sicherstellung eines ergebnisorientierten Wandlungsmanagements zum Ziel. Hierzu gehören sowohl die Berechnung von Wandlungskosten als auch die Bewertung und Zuordnung von Wandlungsleistungen«.51
Insoweit sind die zu betrachtenden Größen des allgemeinen Controllings sinngemäß auf das spezifische Controlling anzuwenden ( Abb. 1.14).
Wichtig ist es, zu betonen: Diese Steuerung ist zukunftsgerichtet und ein kontinuierlicher Prozess. Dies gilt für den langfristigen Prozess der Unternehmensentwicklung, für den Transformationsprozess als Ganzes und darin enthalten – den Ablauf der Einzelprojekte.«52 Steuerung und Controlling sind sozusagen nicht als »Sonderveranstaltung« des Wandlungsmanagements zu sehen, sondern in das Gesamtsystem des Controllings in einem Unternehmen einzubetten. Es ist allerdings durchaus erwägenswert, ob die Schaffung einer zusätzlichen Sekundärorganisation – bezogen auf das Wandlungscontrolling – die Primärorganisation im Bereich Planung und Controlling unterstützen und entlasten kann.
Abb. 1.14: Kontrollelemente im strategischen (Wachstums-/Wandlungs-)Controlling53
Im Einzelnen sind für das Wachstums- und Wandlungscontrolling die folgenden (messbaren) Zielkategorien zu definieren: