Tanto si les gusta como si no, los líderes deben gestionar el estado de ánimo de sus empresas. Los más hábiles lo consiguen empleando una misteriosa mezcla de competencias psicológicas conocidas como «inteligencia emocional». Son conscientes de ellos mismos y son empáticos. Pueden interpretar y controlar sus emociones a la vez que, de forma intuitiva, comprenden cómo se sienten los otros y controlan el estado emocional de sus empresas.
Pero ¿de dónde procede la inteligencia emocional? ¿Y cómo aprenden los líderes a utilizarla? La literatura sobre gestión, e incluso el sentido común, sugieren que la inteligencia emocional es el resultado de una mezcla de habilidades aprendidas y de talentos naturales. Es, en parte, predisposición genética; en parte, experiencia vital, y en parte, el resultado de algunas viejas lecciones. La inteligencia emocional se muestra en distintos grados en distintos líderes, y los directivos la aplican con una pericia variable. Utilizadas con sabiduría y compasión, estas habilidades estimulan un rendimiento superior en los líderes, en su gente y en sus empresas; aplicada con ingenuidad o con malicia, puede paralizar a los líderes o ser una herramienta de manipulación para quienes la utilizan con el fin de obtener un beneficio personal.
Hemos invitado a dieciocho líderes y académicos (entre ellos, ejecutivos de negocios, estudiosos del liderazgo, psicólogos, un neurólogo, un experto en cultos y un director de orquesta) a que exploren la naturaleza y la gestión de la inteligencia emocional, sus fuentes, usos y abusos. Las respuestas de estos líderes son extraordinariamente distintas, pero hay algunos temas que se repiten: la importancia de perfeccionar las propias habilidades de forma consciente y concienzuda, la naturaleza contradictoria de la conciencia de uno mismo, y el peligro de dejar que predomine alguna de las habilidades que configuran la inteligencia emocional. Estos son algunos de sus puntos de vista.
John D. Mayer es profesor de psicología en la Universidad de New Hampshire. Junto con el profesor de psicología de Yale Peter Salovey, fue el primero en definir el concepto de inteligencia emocional a principios de la década de los noventa del siglo pasado.
Es hora de ser realistas sobre la inteligencia emocional, especialmente sobre lo que es y lo que no es. Los libros y los artículos que han popularizado el concepto lo han definido utilizando un conjunto diverso de rasgos de personalidad, como conciencia de uno mismo, optimismo y tolerancia. Estas definiciones populares se han acompañado de afirmaciones exageradas sobre la importancia de la inteligencia emocional. Porque distintos rasgos de personalidad, por muy admirables que sean, no necesariamente conforman una definición de inteligencia emocional. De hecho, resulta difícil evaluar estos rasgos de forma conjunta para determinar su relación con el éxito en los negocios y en la vida.
Incluso cuando se analizan de forma aislada, las características habitualmente asociadas con la inteligencia emocional y el éxito pueden resultar más complicadas de lo que parecen. Por ejemplo, los científicos no saben cuál es la auténtica importancia de la autoconciencia en un liderazgo eficaz. De hecho, demasiada conciencia de uno mismo puede reducir la autoestima, que a menudo es una parte fundamental del gran liderazgo.
Desde un punto de vista científico, la inteligencia emocional es la capacidad de percibir de forma precisa tus propias emociones y las de los demás: entender las señales que las emociones envían sobre las relaciones, y gestionar tus propias emociones y las de otros. La inteligencia emocional no incluye necesariamente las cualidades que algunas definiciones populares le atribuyen (véanse el optimismo, la iniciativa y la confianza en uno mismo).
Los investigadores han utilizado pruebas de desempeño para medir la precisión de la gente a la hora de identificar y entender las emociones; por ejemplo, pidiéndoles que reconocieran situaciones de comunicación cara a cara o haciéndoles decir cuál, de entre varias circunstancias, sería la que provocaría felicidad con más probabilidad. Las personas que obtienen buenas puntuaciones en estas pruebas son muy distintas unas de otras. En el mundo de los negocios, las personas con mayor inteligencia emocional parecen ser más capaces de lidiar con las quejas de los consumidores o de mediar en las discusiones, y pueden destacar de forma especial a la hora de establecer conexiones personales positivas y sólidas a largo plazo con subordinados y clientes. Por supuesto, la inteligencia emocional no es la única forma de alcanzar el éxito como líder. Un estratega brillante capaz de sacar el máximo rendimiento a los beneficios tal vez sea capaz de contratar y retener a empleados con talento aunque no mantenga fuertes conexiones personales con ellos.
¿Tienen algún valor las escalas que, a partir de las ideas populares, miden cualidades como el optimismo y la confianza en uno mismo pero las etiquetan como «inteligencia emocional»? Sin duda, esos rasgos de personalidad son importantes en los negocios, así que medirlos y (a veces) mejorarlos puede ser útil. Pero investigaciones recientes han determinado que esas características son distintas de la inteligencia emocional tal como se define científicamente. Una persona con una alta inteligencia emocional puede ser realista en lugar de optimista, e insegura en lugar de confiada. El peligro está en asumir que, puesto que una persona es optimista y tiene confianza en sí misma, también es emocionalmente inteligente cuando, de hecho, la presencia de esas características no dice nada del resto.
Daniel Goleman es copresidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Facultad de Grado de Psicología Profesional y Aplicada de la Universidad de Rutgers en Piscataway (Nueva Jersey).
Puedes ser un líder próspero sin demasiada inteligencia emocional si tienes muchísima suerte y todo lo demás está a tu favor: mercados florecientes, competidores torpes y jefes despistados. Si eres increíblemente listo, podrás ocultar la ausencia de inteligencia emocional hasta que las cosas se pongan difíciles para el negocio. Lo que ocurre es que, en ese punto, no habrás construido el capital social necesario para sacar lo mejor de la gente en los momentos en que la presión se vuelve tremenda. El arte del liderazgo sostenible es lograr que el trabajo de los otros sea el mejor, y un cociente de inteligencia elevado por sí mismo no es suficiente para conseguirlo.
La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender y mejorar a cualquier edad. De hecho, los datos muestran que, de media, la inteligencia emocional de la gente tiende a aumentar a medida que cumplen años. Pero las competencias específicas de liderazgo que están basadas en la inteligencia emocional no necesariamente proceden de la experiencia de la vida. Por ejemplo, una de las quejas que oigo con más frecuencia sobre los líderes, sobre todo de los que acaban de ser promocionados, es que carecen de empatía. El problema es que se les ha ascendido porque son personas con un nivel de rendimiento notable. Pero ser un triunfador individual no te enseña las habilidades necesarias para entender las tribulaciones de los demás.
Los líderes que se sienten motivados para mejorar su inteligencia emocional pueden conseguirlo si cuentan con la información, el apoyo y la orientación correctos. La información que necesitan es una evaluación honesta de sus fuerzas y limitaciones, proporcionada por personas que les conozcan bien y en cuyas opiniones confíen. La orientación que necesitan es un plan de desarrollo específico que se base en las interacciones que ocurren de forma natural en el lugar de trabajo, usándolas como un laboratorio de aprendizaje. El mejor apoyo está en tener a alguien con quien poder hablar a medida que ensayan cómo manejar diferentes situaciones, qué hacer cuando cometen un fallo y cómo aprender de esos tropiezos. Si los líderes cultivan esos recursos y los practican de forma continuada, pueden desarrollar habilidades específicas de la inteligencia emocional, habilidades que permanecerán con ellos durante años.
LOS 5 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
En 1998, en el que se ha convertido en uno de los artículos más imperecederos de HBR, «¿Qué hace a un líder?», Daniel Goleman presentó un marco de referencia y las características de los cinco aspectos de la inteligencia emocional que permiten a los individuos reconocer, conectar y aprender de sus propios estados mentales y de los de otras personas. La verdad es que hay muchos marcos de referencia, y que todos ellos consideran distintos grupos de competencias de la inteligencia emocional —también hay otros modelos que no conciben la inteligencia emocional como un conjunto de competencias, sino como la habilidad de abstraer y solucionar problemas en el dominio emocional—. Pero la propuesta de Goleman, resumida en el anexo 1, puede ser una forma útil de empezar a comprender la inteligencia emocional.
ANEXO 1
| Componente IE | Definición | Características | Ejemplo |
|---|---|---|---|
| Conciencia de uno mismo | Conocer las propias emociones, fortalezas, debilidades, motivaciones, valores y objetivos, y su impacto sobre los demás |
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Un directivo sabe que los plazos ajustados hacen que salga lo peor de sí mismo. Con el fin de evitarlo, planifica su tiempo para acabar el trabajo con suficiente antelación. |
| Autorregulación | Controlar o reorientar las emociones y los impulsos perturbadores |
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Cuando un equipo estropea una presentación, el líder se resiste a gritar. En su lugar, considera las posibles razones del fracaso, explica las consecuencias al equipo y explora soluciones con ellos. |
| Motivación | Estar motivado para alcanzar el éxito. |
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Una encargada de la gestión de carteras de una compañía de inversión ve cómo sus fondos caen durante tres trimestres seguidos. Los principales clientes se van. En lugar de culpar a las circunstancias externas, decide aprender de la experiencia y prepara un giro radical. |
| Empatía | Tiene en cuenta los sentimientos de otros, en especial cuando toma decisiones. |
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Una consultora estadounidense y su equipo presentan un proyecto a un potencial cliente en Japón. El equipo interpreta el silencio del cliente como un signo de desaprobación y se prepara para marcharse. La consultora observa el lenguaje corporal del cliente y percibe interés. Ella continúa con la reunión, y el equipo acaba consiguiendo el proyecto. |
| Habilidades sociales | Gestiona las relaciones para dirigirse hacia el objetivo deseado. |
|
Un directivo quiere que su empresa adopte una mejor estrategia en internet. Encuentra a personas afines y monta un equipo de facto para crear una primera versión de la web. Persuade a aliados en otros departamentos para financiar la participación de la compañía en una importante convención. Su empresa pone en marcha un departamento dedicado a internet, y lo ponen al frente. |
Adaptado de «¿Qué hace a un líder?» de Daniel Goleman, publicado originalmente en Harvard Business Review, junio de 2006.
Richard Boyatzis es profesor y presidente del departamento de conducta organizacional en la Escuela de Gestión Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve en Cleveland.
Las personas podemos desarrollar nuestra inteligencia emocional si realmente lo queremos. Pero muchos directivos concluyen que su dosis de inteligencia emocional está predeterminada. Piensan: «Nunca podré ser bueno en esto, ¿para qué intentarlo?». La cuestión esencial no es la falta de capacidad para cambiar, sino la falta de motivación para hacerlo.
El desarrollo del liderazgo no es en absoluto diferente al de otras áreas en las que la gente trata de cambiar sus comportamientos. Basta con fijarse en los tratamientos para el alcoholismo, la drogadicción o la obesidad: en todos ellos es necesario el deseo de cambiar. De una forma más sutil, en todos ellos es imprescindible una motivación positiva, más que una negativa. Tienes que querer cambiar. Si piensas que vas a perder tu empleo porque no te entiendes bien con tus subordinados, puedes ser decididamente empático y compasivo durante un tiempo. Pero, cuando el cambio está impulsado por el miedo o el rechazo, probablemente no durará demasiado. El cambio motivado por nuevas esperanzas y aspiraciones, el que se persigue porque se desea, es más duradero.
No podemos tener un exceso de inteligencia emocional. Pero existe el peligro de preocuparse demasiado, o de emplear en exceso alguno de sus aspectos. Por ejemplo, si te centras demasiado en las competencias de la inteligencia emocional o en las iniciativas encaminadas a alcanzar logros, siempre estarás cambiando algo en tu compañía. Entonces, nadie podrá anticipar lo que vas a hacer a continuación, y eso es algo que puede resultar desestabilizador para la organización. Si aplicas en exceso la empatía, tal vez nunca seas capaz de despedir a nadie. Si abusas del trabajo en equipo, la diversidad quedará excluida, y tampoco prestarás oídos a las perspectivas individuales. El equilibrio es esencial.
Elkhonon Goldberg es profesor de neurología clínica en la Facultad de Medicina de la Universidad de Nueva York y director del Institute of Neuropsychology and Cognitive Performance en Nueva York.
En el pasado, los neuropsicólogos estaban sobre todo preocupados por el deterioro cognitivo. Hoy, cada vez están más interesados en las bases biológicas de las diferencias cognitivas entre las personas sin ninguna afección, incluidas las diferencias entre las personas con inteligencia emocional.
La inteligencia emocional puede aprenderse hasta cierto punto. Es como las habilidades matemáticas o musicales. ¿Puedes convertirte en músico si careces de aptitudes naturales? Sí, puedes si asistes a clases y practicas lo suficiente. ¿Serás un Mozart alguna vez? Probablemente, no. De la misma forma, la inteligencia emocional es el resultado de una combinación de herencia biológica y de entrenamiento. Y las personas que no cuentan con esa herencia probablemente no llegarán a conseguir una inteligencia emocional profunda solo mediante entrenamiento. Intentar inculcar la inteligencia emocional a alguien sin aptitudes para ello es una cruzada inútil. Creo que la mejor forma de lograr líderes con inteligencia emocional es seleccionar a las personas que ya cuentan con las cualidades básicas que se necesitan. Piénsalo: así trabajan los entrenadores. No entrenan simplemente a alguien que quiere practicar un deporte; en vez de ello, entrenan a alguien con aptitudes naturales para un determinado deporte. Los directivos del mundo de los negocios deberían hacer lo mismo.
¿Cómo se identifica a los que cuentan con talentos naturales? Diría que hay que buscar a quienes tienen un interés instintivo y auténtico en las experiencias y los mundos mentales de los demás. Este es un requisito previo absolutamente necesario para desarrollar la inteligencia emocional. Si un directivo carece de este interés, tal vez es mejor que dediques tus recursos de formación en otro lugar.
Andrea Jung es presidenta y directora ejecutiva de Avon en Nueva York.
La inteligencia emocional es nuestro ADN en Avon, porque las relaciones son críticas en cada fase de nuestro negocio. Todo empieza con las relaciones que nuestros 4,5 millones de representantes de ventas independientes tienen con sus clientes, y sigue hacia arriba, con los directivos de mi oficina. Es comprensible, entonces, que el énfasis en la inteligencia emocional sea mucho mayor aquí de lo que es en otras compañías en las que he trabajado. Los programas de cualificación incluyen educación en inteligencia emocional y, cuando evaluamos el rendimiento de un empleado, también consideramos sus competencias en inteligencia emocional.
De todas las habilidades de un líder, las emocionales y, por otro lado, la conciencia de uno mismo son las más importantes. Si careces de ellas, no serás capaz de darte cuenta del impacto que tienes sobre los demás. Como CEO, tener conciencia de mí misma es muy importante. Cuando se está en mi nivel, muy poca gente está dispuesta a decirte las cosas más difíciles de escuchar. En Avon contamos con un consejo asesor formado por diez personas a quienes elegimos entre nuestras oficinas en todo el mundo, y ellos me dicen lo bueno, lo malo y lo feo de la compañía. Se puede decir cualquier cosa. Esto me ayuda a seguir conectada con lo que la gente cree de verdad y con la forma en que mis acciones les afectan. También confío mucho en que mis hijos me den opiniones sinceras. Cuando te ves a través de los ojos de tus hijos, tienes una buena dosis de realidad si te fijas en las formas en que reaccionan y reflejan lo que les dices y lo que haces. Mis hijos son parte de mi evaluación de 360 grados. Son los más sinceros.
Crecí en una familia china muy tradicional. A mis padres les preocupaba que la forma en que me habían criado —sumisa, preocupada y con aversión al conflicto— afectara a mi capacidad de triunfar en el entorno de la lista Fortune 500. Temían que no fuera capaz de tomar decisiones difíciles. Pero he aprendido cómo ser empática a la vez que tomo decisiones difíciles que son correctas para la compañía. No son habilidades incompatibles. Por ejemplo, cuando Avon tuvo que cerrar algunas plantas, escogí actuar con compasión hacia las personas afectadas. Y recibí cartas de algunos de los socios a los que les afectó el cierre en las que me expresaban tristeza, pero también agradecían el trato justo que habían recibido. El uso que los líderes hacen de la inteligencia emocional cuando toman decisiones difíciles es importante para su propio progreso y para el de sus organizaciones.
David Gergen dirige el Centro para el Liderazgo Público en la Facultad de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Cambridge, Massachusetts. Ha sido asesor de los presidentes Richard Nixon, Gerald Ford, Ronald Reagan y Bill Clinton.
La historia de Estados Unidos no solo sugiere que la inteligencia emocional es un ingrediente indispensable del liderazgo político, también nos dice que estas capacidades pueden mejorarse mediante un esfuerzo constante. George Washington tuvo que trabajar duro para controlar su temperamento furioso antes de convertirse en un modelo de conducta para la república, y Abraham Lincoln tuvo que superar su profunda melancolía para conseguir mostrar ese semblante valiente y afectuoso que lo convirtió en un ser carismático. Franklin Delano Roosevelt proporciona un ejemplo incluso más gráfico: en sus años juveniles, Roosevelt parecía despreocupado y condescendiente. Más tarde, a los 39, sufrió las consecuencias de la polio. Según cuentan, durante los siguientes siete años de lucha se transformó en un líder lleno de empatía, paciencia y auténtica autoconciencia.
Richard Nixon pensó que podría cambiar pasando unos años en la naturaleza. Y logró algún progreso. Pero nunca pudo controlar del todo sus demonios, que acabarían haciéndole caer. También Bill Clinton batalló para lograr el control de sí mismo y, aunque consiguió mejorar, no pudo cerrar del todo las grietas de su carácter; lo que le exigió pagar un duro precio. Así, vemos que no toda la gente consigue alcanzar la conciencia de sí mismo y el autocontrol. Lo que nos han estado diciendo desde la época de la Antigua Grecia es que un líder debe tratar de dominar sus pasiones antes de intentar controlar las ajenas.
El autor superventas Rabbi Harold Kushner dice convincentemente que el egoísmo y la agresión se encuentran en la mayoría de nosotros, y nuestras luchas para superarlos son exactamente las que define un mejor liderazgo. En Living a Life That Matters, Kushner escribe sobre los tormentos personales de líderes desde Jacob, que luchó toda la noche con un ángel, hasta Martin Luther King Jr., que trató de librarse de sus debilidades incluso mientras liberaba el alma de la nación. «La buena gente hace cosas malas», concluye Kushner, «si su yetzer ha’ra [voluntad de hacer el mal] no les tentara, no serían capaces de hacer las cosas extraordinariamente buenas que hacen».
William George fue presidente y director ejecutivos de Medtronic, compañía de tecnología médica de Minneapolis.
El auténtico liderazgo empieza con la conciencia de uno mismo, o conociéndose a uno mismo de una forma profunda. La autoconciencia no es un rasgo con el que se nace, sino una capacidad que vamos desarrollando durante el transcurso de nuestra vida. Es la comprensión de tus puntos fuertes y débiles, tu propósito en la vida, tus valores y motivaciones, y cómo y por qué respondes a las situaciones de una determinada manera. Requiere mucha capacidad de introspección y la disposición para internalizar el feedback que otros nos dan.
Nadie nace siendo un líder; tenemos que convertirnos de forma consciente en el líder que queremos llegar a ser. Eso lleva muchos años de trabajo duro y la capacidad de aprender de las dificultades y las desilusiones importantes. Pero muchos, en su lucha por alcanzar ese objetivo, se intentan saltar la etapa clave de ese aprendizaje. Algunas de esas personas llegan a la cima de las compañías gracias a una auténtica determinación y agresividad. Sin embargo, cuando al final ocupan la butaca de líder, pueden ser muy destructivas, porque no se han centrado en el duro trabajo del desarrollo personal.
Para esconder sus incompetencias, estas personas tienden a cerrarse en sí mismas, cultivando una imagen o un personaje, en lugar de abrirse a los demás. A menudo adoptan estilos de otros líderes a los que han observado.
Los líderes que, por ejemplo, se mueven intentando tapar sus defectos o por un deseo de autobombo pueden asumir riesgos excesivos en nombre de la organización para la que trabajan. Incluso pueden llegar a creerse que son tan importantes que no está mal colocar sus intereses por encima de los de la organización.
La conciencia de uno mismo y otros rasgos de la inteligencia emocional llegan de forma natural para unos, menos natural para otros, pero esas competencias pueden aprenderse. Una de las técnicas que considero más útiles para alcanzar una autoconciencia más profunda es la meditación. En 1975, mi esposa me arrastró a un curso de meditación trascendental de fin de semana. Desde entonces medito veinte minutos dos veces al día. La meditación me hace más calmado, más centrado y más capaz de discernir lo que de verdad es importante. Por la misma naturaleza de sus puestos, los líderes se encuentran bajo una tremenda presión para atender a las múltiples voces que reclaman su atención. Efectivamente, muchos líderes se pierden. La única forma de encontrar tu voz interior y de escucharla es a través de un profundo autoconocimiento.
Michael Tilson Thomas es director musical de San Francisco Symphony.
La autoridad de un director de orquesta descansa en dos realidades: la confianza de que la orquesta conoce al detalle toda la partitura, y la fe que tienen en su disposición generosa y amable, que tratará de inspirar a todos para que toquen una música excelente, generosa y sincera.
A los directores de la vieja escuela les gustaba tener el mando en sus manos en todo momento. A mí, no. Algunas veces lo tengo. Otras veces, digo: «Violas, os doy el mando. Escuchaos unos a otros y encontrad vuestro sitio en esta frase». No trato de hacer que la gente ensaye al estilo militar, para que toquen exactamente a la vez. Intento animarles a tocar como uno solo, que es algo distinto. Yo guío la actuación, pero sé que son ellos los que la ejecutan. Es su fuerza, su sentimiento. Yo estoy allí para ayudarles a hacerlo de una forma convincente y que resulte natural para ellos, pero también como parte de un diseño mayor.
Mi forma de lograrlo es conectar con las personas con las que trabajo. Si dirijo una orquesta por primera vez, relacionaré qué quiero que hagan con las cosas geniales que ya han hecho. Si dirijo a mi propia orquesta, soy capaz de ver en los cuerpos y las caras de los músicos cómo se sienten ese día, y para mí está claro quién puede necesitar apoyo y quién puede necesitar una advertencia.
La objetividad y la perspectiva de las que disfruto, al ser la única persona que solamente escucha, es algo poderoso que trato de utilizar para ayudar a la orquesta a alcanzar sus objetivos.
Carol Bartz es presidenta y directora ejecutiva de Autodesk, la compañía de diseño de software y de contenidos digitales radicada en San Rafael (California).
Una amiga mía tenía que cumplir un encargo de seis meses en un lugar del país alejado de su casa. Tenía un perro viejo, enfermo y pelón, lo quería mucho y no podía llevárselo con ella. Sus opciones se reducían a alojarlo en una residencia canina, con el enorme gasto que eso suponía, o a liberar al animal de su evidente sufrimiento. Sus amigos le dijeron: «Déjalo en una residencia». Aunque por detrás de ella comentaban que era una idea ridícula. Ella me preguntó mi opinión, y le dije, con amabilidad pero sin rodeos, que pensaba que debería darle una muerte digna a su perro, en lugar de mantenerlo vivo en un ambiente en el que se sentiría abatido y donde probablemente moriría. Mi amiga se enfureció conmigo. Dejó a su perro en una residencia canina y se marchó a cumplir su encargo. Cuando volvió, el animal estaba a las puertas de la muerte y tuvo que sacrificarlo. No mucho después, vino a darme las gracias: «Eres la única persona que me dijo la verdad». Ella fue capaz de valorar que me importara lo suficiente como para decirle lo que yo creía mejor, incluso sabiendo que le iba a decir algo que en aquel momento la heriría.
Este hecho confirmó una corazonada que me ha sido muy útil desde que dirijo mi compañía: la empatía y la compasión tienen que estar equilibradas con la honestidad. He sentado a gente en mi despacho y les he pedido que solucionaran ciertos problemas por su propio bien y por el de su equipo. Si están dispuestos a aprender, dirán: «Vaya, nadie me lo había dicho». Si no, no son las personas correctas para esta organización. Y tengo que dejar que se vayan en beneficio de un bien mayor.
Hirotaka Takeuchi es decano de la Escuela Universitaria de Estrategia Corporativa Internacional de la Universidad Hitotsubashi en Tokio.
La conciencia de uno mismo, el autocontrol, la empatía, la humildad y el resto de características que conforman la inteligencia emocional son particularmente importantes en Asia. Son parte de nuestro acento confuciano en wah, la armonía social. Cuando se tradujeron al japonés los primeros libros sobre inteligencia artificial, la gente dijo: «Esto ya lo sabemos. En realidad, estamos tratando de superar eso». Hemos estado tan centrados en wah, que hemos creado una estructura hipersensible de exquisiteces sociales donde todo el mundo busca el consenso. En la jerarquía japonesa, cada uno conoce su lugar, de modo que nadie resulta nunca humillado. Esa hipersensibilidad social, que es una forma de inteligencia emocional, puede llevar a la gente a mantenerse alejada del conflicto. Pero ocurre que el conflicto es, en muchas ocasiones, la única forma de llegar al gemba: la línea de frente, el lugar donde de verdad está la acción, donde reside la verdad.
Así, la gestión eficaz a menudo no depende de resolver el conflicto con pericia y frialdad, o simplemente de evitarlo, sino de abrazarlo en el gemba. Los líderes más eficaces en Japón hacen las dos cosas. El mejor ejemplo es Carlos Ghosn, de Nissan. Él no solo tenía las habilidades sociales para escuchar a la gente y persuadirlos de sus ideas, sino que también se atrevía a revelar las verdades a la jerarquía corporativa y a animar a las personas de todos los niveles de la organización a que sugirieran respuestas a los problemas operativos, organizacionales e incluso interpersonales, aunque ello creara conflicto. La gente dejó de estar reprimida, y las soluciones a los problemas de la compañía comenzaron a surgir.
Linda Stone fue vicepresidenta de iniciativas corporativas e industriales de Microsoft en Redmond (Washington).
La inteligencia emocional es poderosa y, precisamente por esa razón, puede ser peligrosa. Por ejemplo, la empatía es una herramienta extraordinaria para construir relaciones, pero debe usarse con habilidad o podría perjudicar seriamente a la persona que la aplica. En mi caso, el exceso de empatía se cobró un precio físico. En mayo de 2000, Steve Ballmer me encargó renovar las relaciones de Microsoft con la industria, un puesto al que a veces se llama «director ejecutivo escuchador». Era un puesto que tenía distintas funciones: mediador, desarrollador de nuevas iniciativas, identificador de patrones y persona de referencia en casos de emergencia. En los primeros meses del trabajo, cuando las críticas a la compañía estaban en su punto álgido, se hizo evidente que este puesto era un pararrayos. Me lancé a escuchar y a arreglar todo lo que estaba en mis manos.
En pocos meses, el esfuerzo me había agotado. Gané mucho peso; lo que, según acabaron revelando las pruebas médicas, se debía a un desequilibrio hormonal provocado, en parte, por la falta de sueño y el estrés. Recibir las quejas de todo el mundo, quizás hasta un punto extremo, había afectado a mi salud. Esto fue un aviso para despertar: necesitaba reformular mi trabajo.