Contenido

Elogios

Introducción

Estrategia 1

Aplicar los secretos del éxito de los vendedores de óptimo rendimiento

Estrategia 2

Utilizar el A.R.T. del éxito

Estrategia 3

Mejorar el 1% a la vez

Estrategia 4

Ser el héroe

Estrategia 5

Implementar el pensamiento crítico para tener éxito en las ventas

Estrategia 6

Identificar las cinco etapas de desempeño... Desde estar inconscientemente incompetente hasta aprender a mantenerte conscientemente alerta

Estrategia 7

Ver la autoconfianza como un mito pues ¡nadie confía en sí mismo tanto como debería!

Estrategia 8

Comprender que el miedo es el impedimento # 1 para alcanzar el éxito

Estrategia 9

Utilizar el miedo a tu favor: no eres tú, ¡es tu cerebro!

Estrategia 10

Hacer que tu temor al rechazo funcione a tu favor

Estrategia 11

Aprovechar el poder positivo de la paranoia

Estrategia 12

Reconocer cuándo te estás autosaboteando

Estrategia 13

Aprender cómo un introvertido puede convertirse ¡en un gran conversador!

Estrategia 14

Seguir los seis pasos para hacer una confrontación respetuosa

Estrategia 15

Aprender a aceptar a esa persona que te saca de paciencia

Estrategia 16

Desarrollar la habilidad para tratar con personas difíciles

Estrategia 17

Mantener la motivación —¿Quién es el gemelo malvado del éxito?

Estrategia 18

Aceptar que hay fallas y tropiezos en el camino al éxito

Estrategia 19

Evitar el resentimiento a toda costa —Consume toda nuestra energía vital

Estrategia 20

Tener presentes las cinco razones para no mantenerte ofendido

Estrategia 21

Elegir el amor por encima del miedo

Estrategia 22

Andar por el sendero hacia la maestría de sí mismos

Estrategia 23

Identificar cuáles son los impedimentos para tener éxito en las ventas ¿Eres un vendedor Tipo A, B o C?

Estrategia 24

Practicar los cinco atributos clave de los cazadores cierra-negocios

Estrategia 25

Desarrollar los cinco atributos de los vendedores Tipo A

Estrategia 26

Identificar las tres grandes mentiras que los vendedores se dicen a sí mismos

Estrategia 27

Prevenir los seis mayores errores que comenten los vendedores al hacer una llamada en frío

Estrategia 28

Salir de la cárcel del correo de voz

Estrategia 29

Usar comandos de posicionamiento que aumenten tu éxito

Estrategia 30

Vender más haciendo preguntas de calidad: el árbol del cuestionamiento

Estrategia 31

Identificar las seis razones por las cuales los clientes compran y hacen objeciones

Estrategia 32

Tener en cuenta que las objeciones valen su peso en oro

Estrategia 33

Identificar qué está bloqueando el cierre de tu venta

Estrategia 34

Comunicar efectivamente (y vender más) mediante el uso de ayudas visuales

Estrategia 35

Optimizar los resultados de las redes de contactos (y de cada nuevo encuentro)

Estrategia 36

Enviar mensajes de correo electrónico que inspiren a sus destinatarios a responderte

Estrategia 37

Tener en cuenta los cuatro componentes de la etapa de desarrollo del negocio

Estrategia 38

Identificar las cuatro áreas de desempeño de un negocio –¡Donde yacen todas las necesidades corporativas!

Estrategia 39

Definir la ventaja competitiva de la compañía

Estrategia 40

Conocer y seguir la ruta de tu propuesta

Estrategia 41

Practicar la paranoia ¡en lo referente a tu propuesta!

Estrategia 42

Identificar quiénes son los cinco niveles de influencia encargados de la toma de decisiones

Estrategia 43

Buscar la combinación perfecta para ser un gerente de cuentas estratégicas que sabe cómo implementar tácticas

Estrategia 44

Verificar si tus prospectos son tan buenos como tú crees
¿Son A, B o C?

Estrategia 45

Implementar un sistema que mida la relación con el cliente

Estrategia 46

Sobresalir de la competencia con resultados medibles

Estrategia 47

Identificar la forma correcta y la equivocada de pedir un referido

Estrategia 48

Recuperar a tus antiguos clientes

Estrategia 49

Recordar que el proceso de la venta nunca termina

Estrategia 50

Danzar como una abeja para construir un mejor negocio

Sobre la autora

Introducción

“Junta todos tus recursos, todas tus facultades, todas tus energías y todas tus capacidades con el propósito de llegar a dominar por lo menos un campo sobre el cual enfocar todos tus esfuerzos”.

-John Haggai

Felicitaciones por ser alguien que está comprometido con ser un maestro en tu campo de acción. Es obvio que escogiste esta lectura porque estás decidido a ser un líder... uno de los que pertenecen a la élite superior del 10% de los profesionales en ventas. Este libro es para los representantes de ventas y líderes que están en busca de consejos y técnicas prácticas que les sirvan de apoyo en el logro de mejores resultados.

Elegí los siguientes 50 temas basada en dos décadas durante las que he estado observando cuáles son las cualidades, acciones y estructuras que separan a los profesionales en ventas que pertenecen a la media, o que luchan, de los vendedores de óptimo rendimiento. Solo el 10% del personal que integra la fuerza de ventas —el cual, por lo general, produce la gran mayoría de los ingresos de las organizaciones —piensa y actúa de manera diferente y por lo tanto logra resultados diferentes. He dedicado mi vida a estudiar en qué consiste tener éxito en las ventas y el propósito de estos breves capítulos es compartir contigo conceptos que he decantado a partir de años de investigación, análisis y pruebas. Enfócate en dominar uno por semana y elevarás consistentemente tu nivel de desempeño en este campo y en tus resultados.

Por favor, no te limites solo a leer este libro puesto que el hecho de leerlo no te conducirá a lograr cambios en tus resultados, ni a ser un maestro en las ventas. Tan solo aumentarás la cantidad de los conocimientos teóricos que no estás aplicando y que ensanchan la brecha entre lo que sabes y lo que en realidad pones en práctica. El dominio de cualquier área requiere la aplicación, la práctica, la voluntad de hacer las cosas aunque al principio estén mal hechas y por el camino vuelvas a hacerlas una y otra vez y otra vez hasta que logres resultados excelentes.

Algunas de estas ideas son apenas recordatorios ... que todos necesitamos. A menudo, lo que ocurre no es que no sepamos hacer lo que hacemos, sino que no hacemos todo lo que sabemos, de ahí la utilidad de los recordatorios. También encontrarás otros contenidos no convencionales. Siendo yo una pensadora que ve las cosas desde el lado opuesto, a veces busco las excepciones que deberían ser la regla —y estas son las que elevan los resultados, las que te hacen un líder y no un seguidor.

Este libro se divide en tres secciones o áreas de enfoque principales:

1. Cuáles son las estrategias de autogestión que generan óptimo rendimiento. Las ventas, al igual que todos los aspectos del rendimiento, comienzan en nuestro contexto interno o marco de referencia. Es decir que, lo que pensamos o creemos conduce a los sentimientos que tenemos o al “estado” en que nos encontramos, que es el que, en última instancia, genera las acciones que tomamos. Estos capítulos tratan sobre lo que es el juego interno de las ventas. En otras palabras, sobre los pensamientos y puntos de vista que podrían lograr que veas las cosas de manera diferente y tomes medidas más productivas. Si este enfoque o conjunto de ideas no es tu marco de referencia actual, te animo a que “lo pruebes”, a que veas si da lugar o no a resultados distintos a los que has estado recibiendo hasta la fecha.

2. Cómo elevar el nivel de tus habilidades en las ventas. Aprenderás qué habilidades se requieren a nivel profesional en este campo para ser cada vez más eficaz. El 10% de los vendedores estrella demuestra habilidades superiores en competencias clave. Esta sección trata de cómo haces lo que haces y cómo hacerlo mejor.

3. Cuáles son los procesos de venta que funcionan. La estructura sobre la cual basas tus esfuerzos es tan importante como tus habilidades y el estilo o actitud con los que desempeñas tu trabajo. Estos tres componentes juegan un papel fundamental en tus resultados finales. A lo mejor tengas todas las habilidades de este mundo, pero un proceso de ventas deficiente terminará socavando tus esfuerzos. Si no aprendes a manejar tus miedos, no serás capaz de coger el teléfono y poner en práctica tus habilidades de comunicación y de prospección.

Debido a que eres un profesional ocupado con muchos compromisos que compiten por tu atención y tiempo, me hice el propósito de que cada uno de los 50 capítulos que conforman esta lectura sea un bocado rápido y fácil de digerir.

Felicidades de nuevo por tomar la decisión de adoptar medidas concretas que mejoren tu rendimiento en las ventas y por determinar que serás un líder en esta profesión que tanto valoramos tú y yo.

Es posible que te hayas estado preguntando: “¿Dónde puedo conseguir ese documento secreto o tener acceso a las enseñanzas secretas que me ayuden a ubicarme en la categoría de óptimo desempeño?” Pues, déjame decirte que, si implementas los conocimientos, habilidades y actitud que te presento en este libro, ¡también tú estarás en compañía de los que saben lo que se necesita para ser excelente!

Si te detienes a observar a los típicos profesionales que por lo general contribuyen al éxito empresarial, notarás que entre ellos se incluyen un abogado corporativo con un estándar LLB, un contador público cuyo estandar es CA o CPA, un especialista en marketing que tendrá un MBA y un ingeniero con un estándar Peng, experto en planeación. ¿Cuál es entonces el estándar correspondiente al vendedor sobre el cual una compañía basa su éxito en el mercado (y de cuyos resultados dependen los salarios de todos los demás profesionales letrados) y se mantiene abriendo nuevas oportunidades y negocios? La respuesta a esa pregunta es el propósito de este libro.

Para recibir cualquier grado en una universidad norteamericana o europea los estudiantes deben primero demostrar mediante un examen que conocen y recuerdan las competencias asociadas a la profesión elegida.

Cada competencia requiere de una serie de tareas específicas que, al alcanzar un promedio del 65% de rendimiento, indican un alto nivel de habilidad en esa área. Para algunas profesiones, el 50% es un promedio que permite pasar la prueba; pero, para otras, el promedio es mucho más alto, a menudo el 65% o más. Si un profesional (enfermera, médico, abogado, ingeniero, etc.) se gradúa con el 65% requerido, es considerado como un profesional en la materia apto para cobrar por sus servicios.

Pero ¿qué pasa con los vendedores? No existe ninguna clase de estándar en este sentido y por esta razón me dispuse a investigar para descubrir cuáles son esas competencias exactas que se necesitan para ser un vendedor de óptimo rendimiento. Fue así como conformé unos grupos de trabajo que se enfocaran en el performance de vendedores de alto rendimiento y, con su visión basada en años de excelencia en el campo, logré compilar una lista de competencias y tareas inherentes a cada una de ellas, las cuales ellos ejecutan constantemente ¡con el fin de ganar la venta!

Un ejemplo de ello es que, si un vendedor de alto rendimiento no logra cerrar un trato, él llevará a cabo un análisis forense de cómo transcurrió todo el proceso de la venta, de principio a fin, en busca de lo que pudo haber salido mal hasta dejar al descubierto cuáles fueron sus debilidades personales o sus sesgos y luego usará ese nuevo aprendizaje para ser más hábil en una próxima oportunidad. La excavación de las debilidades inherentes a sus propias habilidades es solo uno de los atributos de los vendedores élite. Ellos practican el poder de la paranoia positiva. Cómo llegar a ser experto en esto es el tema de uno de los capítulos de este libro.

Un amigo y yo estuvimos cavilando hace unas semanas acerca de la búsqueda del seductor, aunque difícil de alcanzar, estado de excelencia, y él trajo a colación una teoría interesante: la mayoría de la gente prefiere fracasar rodeada de elogios que tener éxito en medio de críticas. Me da la impresión de que muchos se conforman con mantener el statu quo en lugar de alcanzar las alturas que sueñan con tal de suplir su necesidad de alimentar su ego. El EGO, un acrónimo en inglés que significa “deseo extremo de demostrar grandeza” (Edging Greatness Out), nos convence de que nuestros críticos están equivocados y nosotros estamos siendo tratados injustamente. Recordarás el exitoso libro de hace años, From Good to Great, el cual sostiene que no lograrás progresar hasta llegar a ser grande si no estás dispuesto a mirarte con toda honestidad a ti mismo y trabajar en las críticas que recibas y en tus diversos grados de incompetencia.

Cuando estaba en el proceso de escribir mi primer libro, Say NO to Me! The True Power of Up-Side Down Selling, se lo envié a un editor muy prestigioso quien me lo regresó con la siguiente anotación: “Alice, te he oído hablar y he leído tu escrito. ¡Te sugiero que te remitas a hablar!” Me tomó unos días antes de lograr admitir que había varias secciones que necesitaba reescribir y/o reorganizar. Tuve la tentación de regodearme en medio de mi dolor y resentimiento, pero me había fijado una meta cuya fecha era inminente. Así que, en vez de eso, retomé mi marcha e hice el trabajo requerido. Ese libro se convirtió en un éxito de ventas y más tarde fue traducido a siete idiomas. Hoy en día, estoy agradecida por los comentarios y críticas iniciales sin los cuales mi libro no habría podido alcanzar ese mismo nivel de ventas.

Vivimos en un mundo en el que la mayoría de los productos y servicios no solo puede, sino que debe, ser optimizada. Es posible que tengas un Samsung Note 5... después de haber empezado con un Samsung Note 1. ¿Qué habría pasado si Samsung no hubiera escuchado y respondido a los comentarios de sus usuarios? Si esta empresa no les hubiera prestado atención cuidadosa a sus usuarios, ni utilizado sus opiniones para optimizar su sistema operativo, se habría quedado atrás y no estaría disfrutando de la envidiable posición que ocupa hoy en día en el mercado. Lo mismo ocurre con los vendedores: ellos necesitan elevar continuamente sus habilidades para lograr cada vez mayores éxitos. De eso es de lo que trata este libro... de ir develando los secretos de los vendedores de alto nivel en este campo.

Tenemos que estar abiertos a la discusión y a ser transparentes con nuestros mentores, asociados y supervisores acerca de cuales son las debilidades y lagunas que minan nuestras habilidades o capacidades. Los atributos que se necesitan para aceptar la crítica de manera productiva son la fortaleza, la humildad y la voluntad de aprender y avanzar para pasar de ser bueno a grande. Así que adelante, sé abierto a la retroalimentación crítica. Acéptala, escúchala con atención, analízala y reajústate, solo así alcanzarás tu verdadera grandeza. ¡Serás recompensado con el nivel de excelencia que por lo general solo unos pocos disfrutan! De hecho, ¡te convertirás en uno de los vendedores pertenecientes a la categoría de óptimo rendimiento!

Después de todo, si estuvieras en una condición médica complicada ¿preferirías estar en negación con respecto a ella o buscarías tratamiento para mejorarte? Hacerles frente a tus debilidades es lo mismo: si eres demasiado orgulloso para excavar bien debajo de la superficie y encontrarlas, nunca serás capaz de mejorar y, por tanto, ¡tampoco alcanzarás el estado de alto rendimiento!

Este libro está organizado alrededor de cincuenta selectas competencias de venta que, cuando las ejecutes a por lo menos el 65% de rendimiento, te pondrán por delante de los “otros” y en una estratósfera completamente nueva que te dará alto estatus, presencia en el mercado y ganancias. Al llegar a este nivel, así como les ocurre a los deportistas de alto desempeño, tus competidores intentarán convencerte con un jugoso contrato y bonos adicionales para que te desvincules de tu compañía actual ¡y te vayas a trabajar con ellos!

¡Mis mejores deseos por un éxito duradero!

Estrategia 1

Aplicar los secretos del éxito de los vendedores de óptimo rendimiento

Si caminas por un vecindario exclusivo, verás que la mayoría de los avisos de Se vende que hay puestos en las viviendas proviene de uno o dos agentes de bienes raíces en particular. Ellos son los vendedores Tipo A. Si tú cuentas con más prospectos Tipo A que B o C, entonces eso significa que tú también eres un vendedor Tipo A. Ahora, el problema es el siguiente: existen por ahí muchos vendedores que tratan de entablar de la noche a la mañana una relación con su cliente, antes de ni siquiera generar alguna especie de valor que justifique esa relación. Se olvidan del hecho de que tienen que construir credibilidad, respeto y confianza antes de que el cliente decida sostener una buena relación con ellos. Además, algunos clientes no querrán tener jamás una relación contigo. Es posible que tú desees tenerla con ellos, pero no ellos contigo. Mientras más alto sea el nivel ejecutivo al que te dirijas, menor será la cantidad de clientes que quieran entablar una relación.

Cuando un vendedor está sentado al otro lado del escritorio de su prospecto cumpliendo una cita de negocios y las cosas parecen ir bien, él siente que está recibiendo muy buena retroalimentación de su posible cliente. Es como si las dos partes estuvieran sintiendo amor mutuo, pero esto no es necesariamente cierto. El cliente no le asignará un nivel A a un vendedor solo porque se haya generado simpatía mutua acompañada de cierto sentido de camaradería. El vendedor común, quien es por su parte un misil en búsqueda de aprobación, se seguirá centrando en esta clase de contactos, ¡incluso si ellos no pueden tomar ni la más pequeña decision para cerrar una venta!

Un prospecto de calidad es aquel que toma una decisión en los siguientes tres a seis meses (o en el periodo de tiempo que sea relevante para el producto que le ofrecen); es alguien con la capacidad de influir sobre un negocio y firmarlo; es la persona que te ayuda a cerrar tu venta y a venderles tu producto o servicio a otras personas dentro de su organización.

No sabría decirte con cuántos clientes potenciales he cerrado negocios proponiéndoles el siguiente acuerdo: “Esto es lo que me gustaría hacer, si a usted le parece bien: voy a redactar la propuesta como un primer borrador. Cuando programemos una cita específica para revisarlo, se lo enviaré en Word. Espero recibir sus comentarios”. Sin lugar a dudas, los prospectos serios Tipo A suelen estar de acuerdo con este procedimiento. El prospecto Tipo C, sin embargo, no estará de acuerdo porque no tiene la autoridad para darle vía libre al proyecto, ni sabe muy bien cuáles son los procesos de los negocios de la compañía que los emplea. La comunicación de un vendedor Tipo A es concisa; habla como un líder y no utiliza frases ambiguas tales como “Yo podría”, “Voy a tratar”, “Tal vez” o “Yo pretendo”, sino que utiliza términos y un lenguaje que denote que su clientela puede confiar en sus resultados, como por ejemplo:

• Le enviaré esto el cuatro de enero.
• Hablaré con las cinco personas de la empresa que están involucradas en la toma de decisiones a nivel empresarial.
• Haré la gestión para que usted haga su propuesta frente a nuestra empresa.

Un prospecto Tipo A te invitará a almorzar con la misma espontaneidad con la que tú también lo invitarías; te devolverá tus llamadas; no permitirá que le hagas cinco o seis llamadas suplicándole o pidiéndole atención. No, para un prospecto Tipo A llamarte será su prioridad y te mostrará cuál es su presupuesto. Uno de mis clientes respondió a mi propuesta de esta manera:

“Alice, es fin de año y solo me queda este presupuesto. No hagamos el negocio en este momento. Mejor esperemos un mes y medio y así yo uso el dinero que me queda para el resto del año. Luego, tomamos una parte del presupuesto asignado para el próximo año fiscal y entonces sí cerramos el trato”.

Cualquiera con este nivel de transparencia es un cliente Tipo A pues genera un alto nivel de confianza.

Los vendedores, prospectos y clientes Tipo A saben de calidad. Un cliente que valora la calidad no intenta que bajes tus precios –él quiere óptima calidad y servicio; quiere hacer negocios contigo año tras año. Si tú practicas efectivamente la actividad de las ventas, entonces sabrás analizar dónde se encuentra tu cliente respecto a sus asuntos corporativos. No irás por ahí diciendo: “Tenemos una gran relación” porque sabes que hay una gran cantidad de aspectos que contribuyen a la obtención de un complejo acuerdo y una buena relación es el menor de ellos. Sí, tal vez hayan desarrollado una relación, pero ¿la puedes administrar o medir? Nunca vuelvas a decir: “Tengo una gran relación con mi cliente” si no puedes cuantificarla. Si no cuentas con hechos tangibles que apoyen esa afirmación, entonces es producto de tu imaginación. Solo cuando gozas de credibilidad tus clientes siguen haciendo negocios contigo.

Tengo un amigo que es un supervendedor estrella. En sus dos primeras semanas del mes él ya ha cumplido con su presupuesto de ventas trimestral. Le pregunté si era que retenía algunas órdenes para apuntalar el trimestre siguiente y él me dijo: “No. Sencillamente, yo sé lo que va a pasar”. Claro, lo sabe porque él es un vendedor de óptimo nivel y eso significa que tiene prospectos de calidad a los cuales él les presta magníficos servicios. Rara vez almuerza o se toma un café con alguno de ellos, pero cuando se trata de ayudarles en el negocio, son su conocimiento y atención detallada los que cuentan.

Cuando finalices tus reuniones con tus prospectos es necesario que tengas los atributos que los lleven a pensar: “Este es el tipo de persona con la que yo necesito trabajar”.

Estrategia 2

Utilizar el A.R.T. del éxito

Vamos a hablar del A.R.T. del éxito y a averiguar qué es lo que hacen las personas de más alto desempeño en cualquier organi­zación con el fin de alcanzarlo. Y, por supuesto, en esta situación voy a centrarme en ti, el vendedor.

¿Qué representa la sigla A.R.T.? La A representa en inglés la palabra Accountable (razonable, sensato, dispuesto a rendir cuentas); la R, Responsable; y la T, Trust (confiable). Las personas que afirman que siempre son 100% razonables, sensatas, dispuestas a rendir cuentas, responsables y dignas de confianza a todo instante ¡no están diciendo la verdad! Significaría que son perfectas y que dan su palabra el 100% del tiempo. El hecho es que la vida cambia, pasan cosas, nos ocupamos, a veces nos enfermamos e imprevistos como estos hacen que solo podamos ser 100% responsables cuando, por lo menos, reconocemos nuestros errores sin necesidad de buscar culpables.

Dejame darte un ejemplo: digamos que tengo una cita contigo la próxima semana para almorzar juntos en un determinado restaurante a una hora específica y estoy quince o veinte minutos retrasada. A menudo, lo que sucede es que la gente (y hasta yo misma lo he hecho) llega tarde presentando disculpas como: “Lo siento, el teléfono sonó cuando ya salía para acá”, “Te pido disculpas por mi tardanza, pero es que no encontraba mis llaves” o “Lamento llegar tarde. Están construyendo en la Avenida Décima y la congestion es terrible”. Fabricamos toda una historia y luego nos convencemos a nosotros mismos de que es cierta porque creemos que una gran historia compensa la falta de compromiso y es así como nos perdemos del privilegio de ser dignos de confianza, no solo en nosotros mismos, sino también de la confianza de los demás.

Cuando inventamos una historia acerca de otra persona o de alguna situación fuera de lo común, no estamos siendo razonables, ni sensatos, ni dispuestos a rendir cuentas. Si lo estuviéramos, por lo menos en un 80%, entonces cada que llegáramos tarde tendríamos que tomar el 100% de nuestra responsabilidad en el asunto diciendo algo como: “Me disculpo por llegar tarde. La verdad es que, obviamente, no estoy manejando mi tiempo tan bien como debería”. En ese caso, sí estaríamos siendo razonables y sensatos, y rendiríamos cuentas sin necesidad de proyectar nuestra responsabilidad en cuestiones externas.

Ahora, si continuamos haciendo los cálculos y decimos que alguien es el 80% razonable y el 80% responsable, entonces eso significaría que exista la posibilidad de que también sea el 80% confiable. En la medida en que demos nuestra palabra y la mantengamos, en esa misma medida seremos dignos de confianza.

Analiza lo siguiente: tú haces parte de los varios representantes de ventas con los que tu cliente trabaja. ¿Eres de los que apenas hacen lo que se les pide, y ni siquiera a tiempo? Si tus clientes se dan cuenta de esto (y lo harán), te percibirán como una persona con bajo nivel de confiabilidad y responsabilidad, como alguien no fiable e irresponsable. Esto significa que les habrás abierto una gran ventana de oportunidades a tus competidores.

Pero, si tus clientes ven que sabes cómo ayudarles en sus problemas brindándoles la mejor solución posible en diversas áreas del negocio, si caminas esa milla extra con tal de colaborarles, y si a menudo les das tu palabra y la cumples, entonces pasarás de ser un representante de ventas a convertirte en su consultor. Gracias a ti, tus clientes tendrán un mayor grado de éxito en su trabajo. Convertirte en un asesor de confianza significa que sabes añadirles valor a tus productos y servicios por encima y más allá de lo que se esperaría en circunstancias normales. El máximo nivel del éxito de un vendedor consiste en convertirse en el asesor de confianza de su clientela.

Un asesor de confianza inspira a su cliente a que lo busque para pedirle consejo, incluso si no es un experto en el área en la que el cliente se encuentra necesitando asesoría en ese preciso momento. Supongamos que estás utilizando los servicios de un abogado y él es muy eficiente ayudándote a planificar y ejecutar transacciones en el campo de la finca raíz. Meses más tarde vuelves a hacer otra inversión y por instinto lo primero que viene a tu mente es que quieres que tu abogado también vuelva a asesorarte durante esa transacción inmobiliaria. Esto se debe a que en ocasiones anteriores él ha sido razonable, responsable y confiable y, por lo tanto, tú quieres que él intervenga y te ayude a manejar nuevas situaciones.

Así mismo, cuando tú, de manera natural, pasas de ser un representante de ventas a convertirte en consultor, lo que esto significa es que sueles ser razonable, sensato, responsable y digno de la confianza de tu clientela; que para ti el uso de la línea de tiempo en el cumplimiento de tus compromisos es un aspecto sagrado en tu vida. Ser visto como un asesor de confianza es el principal objetivo en el ámbito de las ventas. Eso significa que has estado practicando el arte de comprometerte con tus clientes.