BUENO, BONITO Y CARITO
Cómo diferenciarse para dejar de competir por precio
David Gómez
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BUENO, BONITO Y CARITO
© David Gomez, 2016
Todos los derechos reservados.
Autor: David Gómez
contacto@bienpensado.com
Diseño de portada: Bien Pensado
El presente libro se ha escrito con fines pedagógicos, para permitirle a sus lectores aprender a diseñar y comunicar el diferencial de su marca o negocio, con el fin de disminuir el impacto del precio en la decisión de compra de sus clientes. En cumplimiento de la norma de propiedad intelectual e industrial, se reconoce y respeta la titularidad de terceros sobre algunos de los nombres, marcas, slogans, casos y ejemplos que aquí se mencionan. Se hace la salvedad de que su uso en el libro tiene como único propósito ponerlas en conocimiento de los potenciales usuarios, e ilustrar situaciones sugeridas por el autor en cada una de las situaciones mencionadas, así como explicar y ejemplificar conceptos de marketing. Este libro es una ayuda para los lectores en el diseño de sus estrategias comerciales, más no una solución en sí misma, por lo cual, no le es dable al autor garantizar resultados específicos o hacerse responsable de ellos. Adicionalmente, es deber y responsabilidad del lector, mantenerse actualizado sobre los cambios en la información proporcionada. Al momento de la publicación de la presente obra, los enlaces de internet citados a lo largo del libro se encuentran en pleno funcionamiento; sin embargo, y dada la naturaleza de los mismos, es probable que al consultarlos posteriormente, alguno de ellos haya cambiado, lo que es potestad de cada página de internet.
Introducción
Capítulo 1: Vender barato es una opción; si sobrevive para contarlo
Muy pocos negocios pueden competir por precio
Lo que por precio viene, por precio se va
Valórese para ser valorado
Enfrentando guerras de precio
Rezar no es una estrategia de marketing
Capítulo 2 - Si un cliente no percibe diferencia, decidirá por precio
Desafiando la inminente comoditización
A falta de diferenciación, bajamos el precio
Si debe ceder en el precio, hágalo sin destruir valor
Lo primero que se vende es el vendedor
El precio es una relativa percepción de valor
Capítulo 3 - No todos quieren comprar barato
Competir por precio es opcional
El precio no lo es todo
Siéntase orgulloso de lo que cuesta
Por qué las compañías compiten por precio
Cómo dejar de competir por precio
Capítulo 4 - Deje de perseguir al cliente equivocado
El problema de querer venderle a cualquiera
La mayoría no serán sus clientes
Nicho no significa mercado pequeño
El cliente equivocado versus el cliente correcto
Cómo definir su mercado cuando aún no tiene clientes
Capítulo 5 - El arte de la diferenciación
La incansable búsqueda de la diferenciación
Diferenciarse paga
Desmitificando la búsqueda del diferencial
Los falsos diferenciales
Capítulo 6 - Cómo diseñar su diferencial
Pregúntele a sus clientes
¿No encuentra un diferencial?, cree uno
10 alternativas de diferenciación
Cómo identificar el diferencial más rentable
Capítulo 7 - Cómo probar su diferencial
No todo lo diferente es un diferencial
Fortalezas no son diferenciales
Las tres características de un buen diferencial
Probando su diferencial a pequeña escala
Capítulo 8 - Cómo comunicar su diferencial
Comunicando su diferencial en la publicidad
Comunicando su diferencial en el eslogan
Comunicando su diferencial a través del vendedor
Comunicando su diferencial en la experiencia de marca
Comunicando su diferencial en cada punto de contacto
Capítulo 9 - Diferenciarse es un proceso continuo
Cuándo renovar su diferencial
Evolucionando los diferenciales
Adaptándose a la migración continua
Feliz diferenciación
Capítulo 10 - 100 ejemplos de diferenciación
10 ejemplos de Posicionarse diferente
10 ejemplos de Característica de producto
10 ejemplos de Nivel de servicio
10 ejemplos de Storytelling
10 ejemplos de Nicho de mercado
10 ejemplos de Experiencia del cliente
10 ejemplos de Especialización
10 ejemplos de Distribución
10 ejemplos de Diseño
10 ejemplos de Procesos
Las 10 leyes inquebrantables de Bueno, Bonito y Carito
Agradecimientos
Acerca del autor
Notas
Este libro es para construir una ventaja competitiva basada en la diferenciación. Ventaja competitiva entendida como una superioridad evidente y reconocible, que permite a una persona u organización ser más atractiva que sus competidores, para lograr la preferencia de su mercado. Dependiendo de cada caso, el mercado estará compuesto por clientes, pacientes, usuarios, consumidores, donantes, votantes, estudiantes y en general, toda persona o empresa con la que se realice un intercambio. Al final todos vendemos algo a alguien. Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior, planteó dos caminos para construir una ventaja competitiva: ventaja en costos o ventaja en diferenciación. La ventaja en costos se explica por si misma. Si cobra menos que sus competidores por los mismos productos o servicios, tiene una ventaja en costos. Esta es la forma en que grandes compañías como IKEA, Zara o Walmart, ganan la preferencia de sus clientes. Sin embargo y como veremos más adelante, tener los costos más bajos no es posible para la inmensa mayoría de los negocios. Esto deja entonces la diferenciación como la alternativa para construir ventajas competitivas para el resto de nosotros.
En eso se enfoca este libro, en enseñarle cómo diferenciarse. Si aún no tiene claro su diferencial, este libro le enseñará cómo encontrarlo y diseñarlo. Si ya tiene su diferencial, este libro le ayudará a comunicarlo mejor, para que los clientes lo reconozcan. Este es un libro para aquellos que quieren realizar un cambio en su negocio, sacudirse de la monotonía y salir al mercado con una historia diferente. Bueno, Bonito y Carito es para aquellos que no se conforman con el estatus quo. Va dirigido a los que creen que las cosas se pueden hacer de manera diferente. A quienes desafían lo convencional y quieren replantear la forma de ver las cosas. Va dirigido a grandes empresas, a pequeños empresarios, a organizaciones sin ánimo de lucro, a profesionales independientes, a estudiantes, emprendedores, vendedores de servicios o productos, que llegan a cliente final o a empresas, y todo aquel con la idea de salirse del molde y proponer cosas distintas. Bueno, Bonito y Carito es el camino para salirse de la trampa de los precios. Es un mapa de ruta para construir empresas memorables, que dejan huella y sobresalen en un mundo lleno de commodities. Es un libro de estrategia y a la vez de inspiración. Con ideas, conceptos, reflexiones, ejemplos y casos prácticos, diseñará su diferencial y la forma más efectiva de comunicarlo.
Por años me ha obsesionado el entender por qué gran cantidad de compañías ven en los bajos precios, o bien una alternativa para competir, o bien la espada de Damocles que puede sellar su destino. Héroe o villano, el precio es la variable de la que más se habla en cualquier equipo comercial. El precio es el catalizador de la plusvalía de un producto o servicio para su mercado, en relación con lo que ofrecen y cuestan los competidores. No obstante el gran poder que se le atribuye a esta variable, el precio es siempre una percepción de valor. De cuánto un cliente está dispuesto a pagar por algo, dependiendo de los beneficios que percibe está recibiendo. Esto es lo que hace que muchas compañías sientan la presión de los precios día y noche. En mi experiencia, las compañías compiten por precio porque pretenden venderle al cliente equivocado (para quien no aprecia su propuesta de valor, cualquier precio siempre será caro); porque no se diferencian, luciendo muy similares a sus competidores (cuando el mercado no percibe diferencia, decide por precio); y porque aún si tienen un diferencial, no lo comunican efectivamente (el silencio de las empresas diferenciadas, las pone a merced de aquellos que sin ser mejores, se promueven mejor).
El principio de Bueno, Bonito y Carito es que muchas empresas simplemente no pueden vender barato, porque ofrecen beneficios adicionales. Invierten en mejores insumos, en productos y servicios de mayor calidad, en garantías y robustas infraestructuras, los cuales debe estar en capacidad de cobrar para poderlas sostener. Este no es un libro de estrategia de precios, es un libro de diferenciación; de cómo sustentarle al mercado todos esos aspectos que lo hacen una mejor opción, las cosas que lo hacen diferente, memorable y relevante. Al finalizar, su consigna será Bueno, Bonito y orgullosamente Carito.
Para complementar la experiencia, visite buenobonitoycarito.com donde disfrutará de material inédito, fotografías de los ejemplos mencionados en el libro, audios y recursos adicionales.
Bueno, Bonito y Carito no significa que cualquier negocio pueda vender más caro porque sí. Bueno, Bonito y Carito no significa que las compañías no deban continuar con sus procesos de optimización de costos y mejoramiento de eficiencias en operación. Vender “carito” significa generar valor a los clientes y estar en capacidad de cobrar por él. Crear valor de manera sostenible cuesta, por lo que la gran mayoría de compañías deben apalancarse en el precio.
Entrenar continuamente a los vendedores para que asesoren mejor a los clientes, cuesta. Utilizar materias primas de calidad para mejorar el desempeño de los productos, cuesta. Tener puntos de venta más amplios y mejor ubicados para mayor comodidad, cuesta. Brindar capacitaciones a clientes, cuesta. Mantener un positivo clima laboral para que los empleados brinden un servicio más amable, cuesta. Implementar tecnologías que hagan más sencillos los procesos, cuesta. Desarrollar empaques más funcionales y amigables con el medio ambiente, cuesta. Entregar más rápido, cuesta. Responder responsablemente por garantías, cuesta. Es parte de la propuesta de valor. Difícilmente podría lograr todo esto si vende barato. Son caminos que escogen las compañías. Si decide ofrecer experiencias memorables y deleitar a los clientes, necesita el dinero para implementarlo de manera consistente. Por supuesto, no todos estarán dispuestos a pagar por ello, y está bien. No son su mercado objetivo.
Es diferente ser costoso que valioso. Costoso es aquello que en la percepción de los clientes cuesta más de lo que considera que está recibiendo en beneficios. Por el contrario, algo valioso es algo que si bien tiene un precio alto, equipara o incluso supera las expectativas de los clientes. Aunque coloquialmente nos referimos a un producto de alto precio como “caro”, realmente no todos son “caros” o costosos; unos son valiosos. Depende de lo que recibimos a cambio. Piense en el precio de los peajes. No todos cuestan lo mismo. Unos son más “caros” que otros. Sin embargo, cuando este mayor valor se ve reflejado en la calidad de la infraestructura vial (buen estado de las carreteras, iluminación, servicio de grúa, amplitud de la calzada, policía de carreteras, demarcación, etc.), la percepción es de valor.
Vender barato por supuesto es una opción. De hecho es lo que muchas compañías terminan haciendo, como única alternativa para enfrentar competidores que se apalancan en el precio. El problema no es vender barato, el problema es que a menos que tenga un estricto control de costos, sinergias y eficiencias, los precios bajos pueden llevarlo a la ruina. Con un problema adicional, si el vender barato lo deja sin margen de maniobra, tendrá que limitar los beneficios que ofrece, por lo que terminará siendo muy parecido a los demás y fácilmente sustituible.
No estoy en contra de vender barato. De hecho en muchas industrias ese es el objetivo: disminuir los costos para bajar el precio y permitir a más personas acceder a ciertos productos o servicios. El reto está en disminuir los precios como resultado de una disminución de costos, para no afectar la rentabilidad. Netflix por ejemplo, se ha integrado hacia atrás generando contenido propio, porque aduce que reduce significativamente el costo por hora vista al producir series como House of Cards, en vez de licenciar todo su contenido1, lo que adicionalmente le permite ofrecer material exclusivo y diferenciado. Uber desarrolló UberPool, servicio en el que varias personas que van en la misma dirección comparten un auto, pagando mucho menos que un viaje exclusivo y descongestionando el tráfico. En estos casos bajar el precio es el objetivo.
Por otro lado, además de la presión competitiva, las empresas de telecomunicaciones bajan sus precios para que más personas accedan a servicios de internet de banda ancha; las aerolíneas bajan los precios de los tiquetes haciendo que más personas puedan viajar. La disminución de precios no sólo es fruto de la ley de oferta y demanda, donde a más competidores ofreciendo servicios sustitutos, mayor la presión sobre los precios. La disminución de precios también puede representar una expansión de los mercados. Cuando estas industrias bajan los precios, también amplían el tamaño total de personas que acceden a ellas.
El consumo de teléfonos inteligentes en América Latina se ha disparado, siendo la región de más rápido crecimiento en el mundo, incluso por encima de China. Según cifras de GfK, compañía multinacional de investigación de mercados, en América Latina se vendieron 109.5 millones de teléfonos inteligentes en 2014, 59% más que el año anterior. Los mercados emergentes son los que lideran el crecimiento, siendo los teléfonos inteligentes de menos de US$100 los que ganan la mayor participación.
Los precios bajos son una forma de competencia; muy exigente y peligrosa, pero sin duda una alternativa atractiva para cierto tipo de clientes. Sólo basta con que salga a cualquier sector comercial y observe cuál es el principal argumento de ventas. No obstante, dado que la gran mayoría de compañías no pueden darse el lujo de tener los precios más bajos (porque no tienen el control de costos para ofrecer una robusta propuesta de valor y aún así ser rentables), diferenciarse es la alternativa para competir eficientemente. Diferenciarse es lo que le permite a muchas organizaciones cumplir con significativas propuestas de valor para sus clientes, porque tienen el recurso para sustentarlas y mantenerlas. Es difícil sobrevivir siendo más costoso, si no tiene nada relevante como argumento.
Muy pocos negocios pueden competir por precio
Cualquiera puede vender barato. Lo difícil es vender barato y ser rentable. Nada destruye más el valor de una empresa que manejar bajos precios, sin estar soportados por estructuras eficientes, economías de escala o condiciones que le permita tener estos precios y aún así ganar dinero. IKEA, la empresa sueca fabricante de muebles, objetos para el hogar y decoración, puede ofrecer bajos precios porque tiene economías de escala; porque ahorra en transporte al embalar sus productos armables de forma plana (más producto en el mismo espacio); y porque tiene estrictos controles de inventario, entre muchas otras formas en las que optimiza toda su cadena de valor.
No es bajar los precios reduciendo el margen de contribución. No es bajar los precios para ganar menos, aspirando que lo compense un mayor volumen. Cada vez que disminuye el precio a costa de la rentabilidad, está limitando el margen de maniobra. Se hace más vulnerable. Con márgenes demasiado pequeños, un cambio abrupto en la tasa de cambio, un incremento en el costo de materias primas, o una desaceleración en la demanda pueden ponerlo rápidamente en problemas.
Aún si cuenta con economías de escala y un afinado control de costos, es un juego constante de equilibrar la rentabilidad con las inversiones necesarias para mejorar la experiencia del cliente, la calidad de los productos y los niveles de servicio. Recuerde, no todos los clientes quieren comprar barato. Hay personas que desean mejores soluciones y están dispuestas a pagar por ellas. No presuma que el precio es la única variable en juego y la única por la que los clientes se guiarán para tomar una decisión. Está presunción lo llevará a nivelarse por lo bajo, ofreciendo un producto promedio, a clientes promedio, a un precio promedio. No habrá dinero para más.
Incluso en mercados de muy bajo poder adquisitivo, donde se pensaría que el precio es la variable más crítica, los consumidores no están dispuestos a comprar sólo por el hecho de ser barato. Es el caso de la sonada estrategia de la marca India de autos Tata, con su publicitado Tata Nano. Proclamado como el auto más barato del mundo, no ha logrado el éxito que se esperaba, pese a su bajo precio. Siendo percibido como un poco más que una moto, pero menos que un auto, este vehículo de 600 cc carece en la percepción de los consumidores, de algunos elementos que no están dispuestos a negociar, pese a su accesible precio de US$2400. De acuerdo al informe publicado por la revista Motor, en sus casi cuatro años de vida, sólo ha vendido 229 mil unidades, frente a una producción anual que se estimó en 250 mil2. Una cifra bastante pequeña si se consideran los más de 1200 millones de habitantes que tiene la India y su ingreso per cápita promedio de US$1600. Como un nuevo esfuerzo de recuperar las ventas, la compañía lanzó su GenX Nano, buscando ser más atractivo para un consumidor que tiene otras expectativas, como su caja automática, conectividad Bluetooth y su mejorada estabilidad para mayor seguridad. Por supuesto, todo esto tiene un costo. El nuevo precio del GenX Nano empezó en US$3000, 25% más del precio inicial. Ofrecer un mejor producto cuesta. Precio bajo y alta calidad es una ecuación poco probable.
Sin embargo, esto no significa que no se puedan eliminar elementos para hacer un producto más económico. El punto está en eliminar cosas que no sean críticas para los clientes. Distinto al caso del Nano, la estrategia de Ford con la introducción de la EcoSport a comienzos de los años 2000, fue brillante. En su libro Los Secretos de los Precios, mi amigo Ariel Baños, director de fijaciondeprecios.com en Argentina, hace un detallado recuento de cómo la marca, entendiendo las tendencias del mercado, los deseos de los clientes y los hábitos de uso, desarrolló un vehículo ganador disminuyendo el costo sin sacrificar elementos importantes para los clientes. Ariel explica que si bien había un mercado importante al que le gustaban los vehículos todoterreno, muy pocos podían acceder a ellos por su precio, decidiéndose finalmente por un sedan. “Las investigaciones de mercado realizadas arrojaban informaciones realmente sorprendentes acerca de los hábitos y necesidades de los compradores de vehículos todoterreno. Indicaban que el 66% de los usuarios utilizaba la doble tracción sólo de manera muy esporádica, mientras que al 14% directamente nunca le interesaba ir más allá del asfalto. Es decir que el 80% de los usuarios prácticamente no utilizaba las prestaciones de doble tracción de este tipo de vehículos”, cuenta Ariel3.
Averiguaron que lo que más valoraban era el aspecto off-road, es decir, la estructura robusta de la carrocería, los parachoques y llantas, entre otros; mientras cosas como la doble tracción, la fuerza del motor o los acabados internos no eran tan valorados, como para que las personas pagaran un precio superior. A raíz de este descubrimiento, Ford desarrolló su proyecto Amazon, lanzando en el 2003 la EcoSport fabricada en Brasil para varios países de América Latina. “Se trataba de un vehículo con todo el aspecto de un agresivo todoterreno, aunque su versión inicial tenía las prestaciones, la plataforma, y fundamentalmente el precio, de un automóvil de calle promedio. Fue esta versión inicial sin dudas, la que generó la mayor revolución en el mercado. Venía equipada con tracción simple, como casi cualquier auto de calle y su plataforma, sorprendentemente, era la misma que la del pequeño y urbano Ford Fiesta. Esto se debía a que el proyecto Amazon contemplaba una única plataforma base para toda una familia de vehículos, lo cual permitía una reducción significativa en los costos de producción. El enfoque de Ford fue tan acertado que el modelo EcoSport escaló rápidamente los primeros puestos en ventas en todos los países donde se comercializó. Miles de compradores que jamás se imaginaron ser propietarios de un utilitario deportivo, pudieron acceder a la Ford EcoSport gracias a su competitivo precio de venta, casi 25% menos que el utilitario deportivo más económico del mercado hasta entonces”, explica.
Su compañía ya tiene un modelo de negocio con el que ha decidido competir. Ha diseñado su propuesta de valor para satisfacer necesidades específicas de clientes que están dispuestos a pagar por ellas. Como lo veremos a lo largo del libro, se trata de enfocarse en aquellos para quienes su modelo de negocio ha sido diseñado, y de presentárselo de la mejor manera para que entiendan por qué cuesta lo que cuesta. De eso se trata Bueno, Bonito y Carito, de diferenciarse y comunicarle efectivamente esa diferenciación a la gente correcta. No todos son clientes potenciales. No todos están dispuestos a pagar lo que cuesta y no a todos les importa. Enfóquese en deleitar a aquellos para los cuales su negocio fue diseñado, en lugar de buscar clientes atraídos sólo por bajos precios.
Lo que por precio viene, por precio se va
No podemos seguir esperando construir relaciones con los clientes y que no nos estén presionando por bajas de precios, si la única comunicación que estamos teniendo con ellos es: “30% de descuento”, “Aproveche promoción”, “Liquidación de últimas unidades”, “Venga y compre, precios bajos”. Eso no construye relaciones, no construye posicionamiento. Eso genera simplemente relaciones transaccionales de compra-venta. Baja conexión de los clientes con el producto o servicio. Estamos construyendo relaciones basadas en el precio. Somos víctimas de nuestra propia medicina; porque al comunicar sólo que tenemos buenos precios, estamos atrayendo clientes por esa razón en particular. El cliente que por precio viene, por precio se va.
Haga el ejercicio. Tome una revista, visite una calle comercial u observe la publicidad exterior. Cuántas de esas compañías están enviando un mensaje que sustenta su valor y construye relaciones; y cuántas están haciendo alusión a algún tipo de promoción, descuento o reducción de precio. Si el principal mensaje que enviamos al mercado es sobre ofertas de precio, comunicando que somos económicos, no estamos educando en argumentos de compra, sólo en que somos un buen negocio. ¿Quiere decir entonces que el precio regular es sólo una ilusión?, ¿que realmente no costamos lo que costamos?. Si constantemente ofrecemos descuentos, promociones por aniversario, día de la madre o Navidad, estamos enviando un mensaje muy específico y construyendo una imagen consecuente con esto.
Cuando el principal argumento para que nos compren es que tenemos un muy buen precio, estamos jugando con fuego. Cuando un competidor baje el precio un poco más, ofrezca un porcentaje de descuento mayor o agregue nuevos beneficios, esos clientes estarán en riesgo. No hay fortaleza de marca, no estamos construyendo relaciones de largo plazo. Estamos simplemente atrayendo gente que nos compra por el precio. ¿Qué pasará el día que no podamos bajar el precio?; o peor aún, ¿qué pasará el día que tengamos que subir precios?; ¿qué pasará el día que pretendamos que la gente pague por el valor que generamos?; ¿qué pasará cuando aspiremos a cobrar por nuestros beneficios?. Ya los clientes no van a querer comprar si no es con descuento. Bajamos el precio fácilmente, subestimando lo difícil que será recuperarlo y disminuyendo claramente el valor de lo que vendemos.
Hay otro camino. Sustentar su diferencial, comunicar lo que lo hace especial y posicionar sus maravillosos beneficios. Explique por qué cuesta lo que cuesta. Si pretendemos que nos compren porque estamos en descuento, tenemos la expectativa equivocada. Los descuentos se vuelven invisibles, todos los ofrecen todo el tiempo. Los descuentos no son una forma de diferenciación. Si aspira diferenciarse por precio, recuerde que siempre habrá alguien dispuesto a bajarlo un poco más, aún perdiendo dinero. Alguien considerará que tener un precio menor al suyo será su diferencial y que lo puede aguantar por el tiempo suficiente para ganar participación de mercado. Por eso, lo que por precio viene, por precio se va. Enfóquese en construir relaciones, en entregar beneficios y diferenciales muy bien comunicados, de manera que pueda crear una base de clientes leales, que realmente lo aprecian por lo que es, por el valor que les entrega, por lo que se esmera; pero no porque tiene un bajo precio.
No nos puede sorprender el que los clientes se vayan a la competencia cuando les ofrecen un precio más bajo, si buenos precios es lo que más comunicamos. Si invitamos a que nos compren por precio y a que aprovechen promociones, no podemos esperar un comportamiento diferente. Nos presiona el hecho de que la gente pida descuento y objete que tenemos un precio alto, pero no le damos otra información, no le sustentamos nada más. El mensaje de fondo que estamos enviando es, “No soy tan valioso pero soy barato, cómpreme”. Hay que cambiar la conversación. Enfocar la comunicación en razones de preferencia, en cosas más específicas, más dirigidas, de mayor valor para las personas. Enfocarnos en los beneficios que le genera nuestra marca y en todo lo que nos esmeramos por entregarle. El ejemplo empieza por casa. Desde nuestra compañía tenemos que concientizarnos que generamos valor y que el precio al que vendemos es un precio justo que representa ese valor.
Valórese para ser valorado
Es difícil vender si no cree profundamente en lo que vende. Y un cliente lo nota, percibe la confianza en sus ojos, en el tono de voz y en la pasión con la que habla del problema que le resuelve, el deseo que le permite cumplir o los beneficios que le ofrece. Tendemos a menospreciar la importancia de lo que hacemos por nuestros clientes. Crea en usted, en sus productos, en sus servicios, en su equipo y en su organización. Sea consciente que genera valor, que ayuda y que hace la vida del cliente un poco mejor. Los resultados son diferentes cuando sabe que no está vendiendo, sino ayudando.
Una venta es un beneficio mutuo
En ocasiones la ansiedad por conseguir una venta hace olvidar que una relación comercial es de mutuo beneficio. Por supuesto agradecemos a nuestros clientes por hacer negocios con nosotros, pero asimismo el cliente se beneficia de lo que su producto o servicio significa para él. Ningún cliente es entidad de beneficencia. Un cliente le compra cuando considera que le puede generar valor, que le ayuda a resolver algo, que le hace la vida más fácil o que puede mejorar en algo. Es un intercambio. Pero si considera que un cliente le hace un favor al comprarle, está menospreciando el esfuerzo que su organización hace todos los días para brindar mejores soluciones.
Si se dirige al tipo de cliente que realmente aprecia lo que usted hace, que necesita lo que usted ofrece y que está dispuesto a pagar por ello, se encuentra frente a su cliente ideal, y el cliente se encuentra frente a su proveedor ideal. El problema de venderle al cliente equivocado es que corre el riesgo de no generar suficiente valor, y si no genera valor no le volverá a comprar y no lo recomendará. No queremos este tipo de clientes. Sólo cuando es consciente, profundamente consciente, de que genera valor, estará en capacidad de negociar justa y equitativamente. La regla de oro para negociar, es recordar que toda relación comercial es un mutualismo.
Los clientes no siempre son expertos en su producto
Cuando una compañía sólo se enfoca en enfrentar los precios de la competencia, terminará desangrada en una guerra desigual. Con todos sus valores agregados, la calidad de sus insumos, el profesionalismo de sus vendedores, los robustos sistemas de información y los años de experiencia, simplemente no puede entregarse a un menor precio de los competidores. No puede pelear en la misma arena porque no son cosas comparables. No obstante, en ocasiones la desinformación del cliente nos hace lucir muy similares. Está en sus manos aclarar las diferencias.
Esta es la razón por la que la competencia pesca en río revuelto. En muchos casos los clientes no conocen el detalle de lo que están comprando. Tienen una vaga percepción de lo que su producto o servicio puede hacer por ellos, pero lejos de diferenciar a fondo una propuesta de otra. Y la necesidad de que lo entiendan a fondo es que ahí están justamente las razones y los beneficios por los que usted cuesta más. Razones que una vez las conozca, lo van a preferir.
Conozca a su competencia para explicar por qué cuesta lo que cuesta
Un diferencial será relevante para un cliente en la medida que sea algo por lo cual está dispuesto a pagar y que la competencia no lo ofrezca. Si la razón por la que cuesta más es algo que los demás también ofrecen, no será relevante. La única manera para argumentar a un cliente su mayor precio es evidenciarle lo que éste representa y que los demás no ofrecen. Es inaceptable que un cliente conozca más lo que ofrece su competencia que usted mismo. Está entregando el poder y los argumentos de negociación.
Ponga la competencia en su lugar. A menos que usted se encargue de educar y reposicionar a la competencia en el alcance de los beneficios que ofrecen, el cliente se irá con una historia a medio contar, probablemente a favor de los competidores. Explique a sus clientes por qué su producto o servicio cuesta lo que cuesta. Siéntase orgulloso de ser más costoso que su competencia, porque eso significa que está ofreciendo mejores cosas y mayores beneficios, que es lo que muchos clientes están buscando. Hay clientes que necesitan mejores soluciones, como las que usted ofrece; y aquellos que quieran comprar barato no son su cliente objetivo, así que no se preocupe por ellos. Dedíquese a generar valor a aquellos que están dispuestos a pagarlo.
Tiene que “cacarear” los huevos
Por más que lo pienso, no encuentro una forma más clara y directa de decirlo: Tiene que “cacarear” los huevos. Tiene que ponerle moño a su producto o servicio. Tiene que vestirlo de gala. Tiene que vender sus beneficios. Los clientes no le compran al mejor, sino al que creen que es el mejor. En otras palabras, no se trata sólo de ser el mejor, sino de lucir como el mejor. Y esa es la tarea pendiente de muchos negocios. Esperan tímidamente que el mercado los descubra y se dé cuenta de lo maravillosos que son. Desafortunadamente así no funcionan las cosas.
Puede tener el mejor producto, ofrecer el mejor servicio, esmerarse en entregar la mejor calidad, pero si su cliente no percibe lo mismo, servirá de poco. Es demasiado riesgoso pretender que los clientes se den cuenta por sí mismos de las bondades y diferenciales de su negocio. El problema no es que haya muchos competidores, el problema es ser percibido como uno más. El problema es ser invisible, no hacerse notar. El problema es no contar su historia y seducir con ella. Tiene mucho para contar; y este posicionamiento lo prepara para eventuales ataques de la competencia. Tener una clara posición en el mercado lo fortalece frente a una potencial ofensiva de precios.
Pese al interés de posicionar nuestra marca basada en el valor y no en el precio, siempre existe la posibilidad de enfrentarnos a algún competidor que considera que el precio es la variable más importante y sobre la cual pretenderá construir su demanda y ganar participación de mercado. Este tipo de jugadores eventualmente pueden llevarnos a indeseables guerras de precios. Pero aún en esos casos, hay que tener muy clara la posición competitiva para salir lo menos herido posible. ¿Cómo sortear los embates de los competidores y ajustar el camino para minimizar el impacto en la rentabilidad?. A continuación exploraremos algunas alternativas para defender los márgenes a toda costa cuando nos enfrentemos a guerras de precios.
Enfrentando guerras de precio
Recuerde que las guerras de precio no se ganan, se sobreviven. El precio es la variable que mayor impacto tiene, para bien o para mal, en la rentabilidad del negocio. Es el valor monetario con el cual un cliente compara lo que está recibiendo. Es el compendio de todos los beneficios y valores agregados que una compañía ofrece en contraprestación por una suma específica de dinero. Cuando una compañía no está en capacidad o como estrategia de negocio, decide no incrementar el valor percibido dando mayores beneficios, tomará el camino más fácil: bajar el precio. En otras palabras, como el precio es una relación de valor entre lo que el cliente paga y lo que recibe; si no se incrementa lo que recibe, se reduce lo que paga. Por eso algunas compañías estarán tentadas a entrar en guerras de precios.
Qué es una guerra de precios
Es la continua disminución de precios en una industria, donde diferentes competidores responden bajándolo cada vez más. Esto lleva a espirales de descuentos que paulatinamente destruyen la rentabilidad de los jugadores, disminuyendo rápida y ferozmente el margen de operación.
Usualmente las guerras de precio son iniciadas por uno de los competidores que quiere ganar mercado, atrayendo clientes provenientes de productos o servicios sustitutos (las aerolíneas atrayendo usuarios del transporte terrestre) o de la competencia directa (una aerolínea atrayendo clientes de otra aerolínea).
Quién se beneficia de una guerra de precios
Los grandes beneficiados de una guerra de precios son los consumidores, quienes tienen acceso a productos o servicios más económicos. Por lo general, son las compañías dominantes las que tienen el músculo financiero suficiente para sostenerse en el largo plazo, siendo las pequeñas las más afectadas. Si bien se presume que las empresas pequeñas tienen menores costos de operación e infraestructura, y por ende pueden vender más barato, por otro lado carecen de las economías de escala necesarias para reducir sustancialmente el costo de sus productos o los gastos de operación.
Sin embargo y pese a que en el corto plazo el consumidor es el gran beneficiado; al quedar pocas compañías dominantes, los precios con el tiempo vuelven a subir para compensar las pérdidas de la guerra de precios, incluso por encima de los que estaban antes. La conclusión que nos deja es, como alguien dijo, “No hay una guerra buena, ni una paz mala”.
Alternativas para sobrevivir a una guerra de precios
Las guerras de precios pueden durar semanas, meses o incluso años, cuando pasan de ser guerra a ser el nuevo estándar de precio de la categoría, estabilizándose por lo bajo. Es decir, se vende el mismo volumen pero más barato. Para sobrevivir con el negocio en el largo plazo y lograr superar las guerras de precio hay varias alternativas, dependiendo de las características de la guerra y sus protagonistas.
Quédese quieto
Así es, quedarse quieto también es una opción. Recuerde que no tiene que ganar una guerra de precios, sólo tiene que sobrevivirla. En muchos casos para sobrevivir sólo apártese de quienes se están enfrentando. Esto no significa abandonar el negocio o retirarse del mercado, esto significa diferenciar sus productos y segmentar sus clientes.
Dentro de su base de clientes, no todos estarán atraídos por las ofertas de sus competidores. Identifique cuáles son los clientes que están dispuestos a pagar por lo que usted ofrece, aquellos que valoran los beneficios que su compañía les provee. Con frecuencia sus clientes no conocen los precios de sus competidores y sus ofertas no son comparables. Sólo debe responder cuando sus clientes identifiquen en los precios de la competencia una oportunidad de cambiarse de marca o proveedor. Trate de determinar por qué sus competidores bajan el precio; pueden estar librándose de excesos de inventario. Los cambios en precio pueden ser temporales sin necesidad de que usted los siga.
Muchas guerras de precios se enfocan en uno o dos productos, dejando el resto como una alternativa de compensación rentable para financiar las reducciones en los productos o servicios en guerra. No hay necesidad de responder si la guerra se está dando en sólo algunos productos o servicios. Promueva aquellos que no están en guerra, o exalte los beneficios de sus productos frente a la debilitada oferta comercial de los competidores más económicos.
Segmente sus clientes y diferencie los precios
Segmentar los precios es establecer diferentes precios para el mismo producto o servicio, dependiendo de las características del cliente. Esta estrategia permite no aplicar el descuento al 100% del producto, sino a aquellos segmentos que pueden ser más vulnerables o verse más atraídos por los descuentos de la competencia. Por ejemplo, puede establecer descuentos para estudiantes, para personas de la tercera edad en un día específico de la semana, para los clientes de algún aliado estratégico o cupones para redimir los martes. El principio es afectar lo menos posible los precios, haciéndolo sólo en una parte del mercado.
Piense en los segmentos de clientes a los que se dirige. ¿Sus competidores atienden los mismos clientes que usted? De ser así, puede segmentar el mercado de manera que sólo baje el precio a aquellos clientes que realmente podrían considerar comprarle a su competencia, no a todos.
Los productos que son altamente diferenciados no necesitan bajar el precio, pues no tienen un sustituto directo percibido por el cliente. Tampoco los productos o servicios que se dirigen a un segmento diferente. En otras palabras, no hay necesidad de sobre-reaccionar a una baja de precios de la competencia. Si quiere ser inmune a las guerras de precios, enfóquese en diferenciar sus productos, agregar valor y servir a segmentos de clientes con propuestas especialmente diseñadas para ellos.
Refuerce la comunicación de su diferencial
Es probable que su producto o servicio cueste más porque ofrece una serie de beneficios que su cliente desconoce, y que la competencia no ofrece o lo ofrece en una menor escala. Un precio es el reflejo de una suma de valores agregados. En vez de bajar el precio, puede ser este el momento de exaltar su garantía extendida, los beneficios de su programa de fidelización, la simplicidad administrativa que facilita la vida, los empaques especiales anti-derrame, el control de procesos que disminuye los errores en producción, su diseño exclusivo hecho a mano, su especialización en usos específicos o sus bodegas presentes en diferentes ciudades que disminuyen los gastos logísticos de su cliente.
Contar lo que lo hace diferente le permite sacar el precio de la ecuación. Cuando lo que ofrece no es directamente comparable con la oferta de sus competidores, sería como comparar peras con manzanas. Si todos están peleando por el precio de la pera, usted no baja el precio porque es una manzana.
Especialícese en un nicho
Enfocarse en un nicho de mercado con necesidades específicas es una protección contra las guerras de precios. Cuando una compañía se especializa en resolver las necesidades particulares de un rentable grupo de personas, tiene pocos competidores. La mayoría de compañías se irán por la generalización, pensando equivocadamente que todos son clientes potenciales. Ahí es donde una empresa gana la batalla, resolviendo las cosas mucho mejor que los competidores generalistas.
Ejemplos de especialización en nichos de mercado son por ejemplo zapatos para mujer en tallas más de 40 o una editorial especializada en libros de fútbol. Identifique qué puede resolver mejor que los demás y utilícelo como su fortín para defenderse de las guerras de precios. Será mucho más difícil que un cliente deje su empresa para irse a la competencia, sabiendo que difícilmente ellos le resolverán las necesidades tan bien como lo hace usted. Recuérdeles tácitamente el popular adagio, “No sabes lo que tienes hasta que lo pierdes”.
Desarrolle una segunda marca
Una segunda marca, también llamada fighting brand, marca flanker o de combate, es una marca adicional y más económica que lanza una empresa para proteger la marca principal. En lugar de bajar el precio de la marca reconocida, se desarrolla una marca adicional de menor valor para que compita en precio con las demás.
La decisión de lanzar una segunda marca como estrategia competitiva dependerá de qué tanta probabilidad de éxito tiene, según la fortaleza de las marcas a las que se enfrente. Si una segunda marca, con menor reconocimiento y reputación que la principal, debe competir contra marcas muy fuertes, es probable que con precios similares, el consumidor prefiera las marcas más reconocidas de sus competidores. Una segunda marca es especialmente útil cuando sus competidores no han posicionado aún sus marcas y usted puede dominar haciendo más intensiva su distribución, creando alianzas o mejorando la presencia en el mercado.
La industria hotelera, con el fin de adaptarse a los diferentes perfiles de viajeros y tener una alternativa que capitalice cada segmento de mercado, ha desarrollado portafolios de marcas que apuntan cada una a un perfil específico de cliente. Con más de once marcas bajo su sombrilla, Hilton Worldwide clasifica sus hoteles de acuerdo al tipo de servicio, precio y beneficios que ofrece. Hoteles de lujo: Waldorf Astoria y Conrad; Hotel de estilo de vida: Canopy; Hoteles de servicio completo: Hilton, Curio, Double Tree y Embassy Suites; Hoteles de servicio focalizado: Garden Inn, Hampton Inn, Homewood Suites y Home 2; y Hotel de vacaciones compartidas: Hilton Grand Vacations. Para competir específicamente en el segmento medio de precio, cuenta con su marca Hampton Inn, la cual se posiciona como “una experiencia de calidad, a buen precio y amigable servicio”4. Tienen claro que para competir en el segmento de precio no deben hacerlo con la misma marca. Esto adicionalmente le da a cada una la autonomía de construir su propia personalidad, hacer comunicación específica y más relevante para cada segmento de mercado al cual se dirige y tomar una clara posición en la mente de los usuarios. Manejar marcas independientes le quita las ataduras de tener que regirse a una única forma de expresarse, la cual no necesariamente será afín al tipo de huésped que cada una quiere atraer.
Ajuste precios selectivamente
Adicional a la alternativa de segmentar los clientes, puede enfocarse en bajar los precios sólo en ciertas zonas geográficas o por razones específicas, de manera temporal. Por ejemplo, la compañía puede dar descuentos por volumen o por pronto pago, y trabajar los precios de acuerdo al valor entregado al cliente, hacia arriba o hacia abajo. Es un manejo de precios según el interés de la demanda: un taxi cuesta más en horas pico que en horas no pico. En el restaurante La Biela, ubicado en la zona de La Recoleta en Buenos Aires, comer en la terraza cuesta más que comer adentro; el mismo plato tiene dos precios en el mismo establecimiento, dependiendo del lugar donde lo quiera disfrutar. Es como en los hoteles, si quiere una habitación con vista al mar, cuesta más. En algunos lugares estacionar una camioneta, por ser más grande, cuesta más que estacionar un auto. La zona preferencial del cine cuesta más que la zona general. Ese es el principio, paga por lo que recibe. El precio se modifica por alguna razón en particular, no de manera general. Recuerde, cada vez que evite una disminución innecesaria de precio, está protegiendo la rentabilidad del negocio.
El sistema de ajustar precios selectivamente le permite responder a disminuciones de precio sin dañar la imagen de la marca. Es conceder descuentos con una razón y no simplemente porque los demás lo están haciendo. También permite comprar tiempo para ver qué pasa con los precios de los competidores y no incitar aún más a la guerra, pues sus menores precios estarán justificados por una razón concreta.
Reinvéntese
Si el tema es insostenible y los competidores están deteriorando cada vez más el negocio, considere reinventarse. Piense en diversificar o redefinir el portafolio. Hay que saber qué peleas dar y hasta cuándo. Si el panorama es que los precios nunca se van a recuperar, si los competidores que lo bajaron lo van a mantener para siempre y usted no está en capacidad de disminuir aún más los costos o de entregar sus valores agregados con el nuevo precio, es momento de revaluar las cosas por completo. Esto no significa necesariamente olvidarse de todo y perder lo que ha construido. Piense en la reputación de su empresa y en sus diferenciales, con base en eso identifique qué otros productos o servicios podría ofrecer que hagan su negocio más rentable y menos susceptible al precio. Enfocarse en vender especialidades para un pequeño segmento puede ser una alternativa.
Un buen ejemplo de reinvención es cómo varias textileras Mexicanas lograron sobrevivir a las importaciones masivas de Asia y a la llegada de gigantes internacionales como Zara. Como lo registró la revista Expansión, las compañías salieron adelante gracias a su capacidad de innovación y de reinventar sus propios modelos de negocio. Entendieron la nueva realidad, se desapegaron de lo conocido y se transformaron5.
Cuando la primera tienda de Zara abrió en México en 1992, la textilera Ismark vio que la competencia no iba a ser fácil; especialmente con el concepto “pronto moda” introducido por la cadena del grupo español Inditex, que consiste en renovar el surtido varias veces por temporada, con nuevos diseños y precios accesibles. Su estrategia fue ofrecerles a sus clientes un servicio diferenciado, aprovechando la ventaja de tener sus operaciones en el país. Con sus 10 talleres ubicados en lugares estratégicos, podía proveerle muy rápido a sus clientes. Adicionalmente desarrollaron marcas para sus principales clientes, por ejemplo Pertegaz para la cadena El Palacio de Hierro y la marca Alexis para la tienda por departamentos Suburbia. Por otro lado, Industrias Cavalier, que fabrica y vende moda formal y deportiva para hombre, se enfocó en fabricar a la medida pequeños lotes, usando la especialización para enfrentar la competencia Asiática. Una producción en Oriente requiere pedidos mínimos altos y con bastante antelación, a lo que Cavalier responde con producciones pequeñas a gusto del cliente en seis semanas. Adicionalmente se especializan en sacos, pantalones y camisas, prendas de mayor complejidad. Textiles Brito por su parte, enfrentó la competencia con un nuevo producto. Durante 30 años sólo trabajó telas para las bolsas de los pantalones, pero las importaciones asiáticas empezaron a golpear el negocio. Reenfocó su empresa hacia el hilo de bambú, que es hipoalergénico, antibacterial, absorbe más el agua que el algodón, tiene un brillo similar al de la seda y aisla la temperatura del cuerpo. Desarrolló la marca Eco Bambú, con una línea de productos que incluye toallas para spas y hoteles. Finalmente, la empresa Diamante en la ciudad de Chihuahua, tuvo que migrar de su exitosa marca de jeans de los 80s Billy The Kid, hacia la industria aeroespacial. Viéndose afectada por Levi’s y las telas asiáticas, la compañía renació utilizando su experiencia en el ramo para volverse Soisa Aerospace, proveedora de fundas para asientos de los aviones Boeing, Airbus, Embraer, Mitsubishi y Bombardier. Todas estas compañías tienen un factor común: se reinventan. No se trata de quedarse llorando sobre la leche derramada, sino buscar alternativas para salirle al paso a las guerras de precio.
Se trata de llegar al otro lado